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Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

En épocas de alta volatilidad e incertidumbre se trata de inferir las competencias que tendrán mayor demanda en los mercados de trabajo y las universidades pudieran inocular los conocimientos y destrezas que se demandarán en el futuro.

Por supuesto esto es una emisión imposible y altamente utópica. Sin embargo, si existen tendencias que deben considerarse en la elaboración de los planes de estudio.

Es un hecho, por ejemplo, que las organizaciones más exitosas desarrollarán las habilidades de su fuerza laboral con el aprovechamiento de la tecnología, vincularán el desarrollo de capacidades con el valor comercial y el desarrollo del talento como una prioridad para el CEO.

Se debe pasar a un modelo en el que se utilice la tecnología, aprendizaje a distancia y microaprendizaje, además del aprendizaje basado en eventos y simulaciones que realmente sumerjan al alumno en casos reales.

Asimismo, la tecnología permitirá crear capacidades de manera continua a través de tecnología AR/VR [realidad aumentada/virtual].

Asimismo, el análisis de datos, permitirá ser más precisos en torno a las capacidades que tratamos de construir. Por lo tanto, los cursos y los talleres de desarrollo de capacidades estarán más adaptados a la persona, mucho más cautivadores para la audiencia y, como resultado, mucho más efectivos.

Pero en el aprendizaje del futuro no todo se limita al uso de nuevas tecnologías: los líderes sénior de la organización deben dar un ejemplo de la importancia del desarrollo de capacidades a través de la narración de anécdotas personales, el ejemplo y la asistencia a programas de desarrollo de capacidades.

Un líder tiene que abrirse, tiene que revelar, tiene que compartir cómo evoluciona su estilo de liderazgo personal y su modelo operativo personal. Cuando eso sucede, crean una cultura de mejora continua en torno al liderazgo.

Hoy, más que nunca, debemos asumir que el desarrollo de capacidades es un proceso que nunca termina. Se trata de aplicar constantemente la nueva habilidad, de modo que no sea solo algo que se entienda en la mente, sino que se manifiesta en el comportamiento.

Por lo tanto, crear oportunidades de refuerzo y aplicación y llevar la habilidad a los trabajos diarios, es una de las cosas más importantes que pueden hacer los líderes.

El desarrollo de capacidades se posiciona ahora como una ventaja estratégica.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC)

Aparecen distintos modelos de intercambiar bienes y servicios justo en el auge de la omnicanalidad. Estos son los que mayores adeptos generan:

Modelo de suscripción. Aquí los clientes pagan una tarifa periódica para acceder a un producto o servicio. Este modelo ofrece una fuente de ingresos constante y predecible, lo que permite a las empresas planificar mejor y mejorar continuamente su oferta. Netflix, servicio de streaming, es un ejemplo. Esta firma se enfoca en la personalización del contenido mediante un algoritmo de recomendación, lo que mejora la experiencia del usuario y aumenta la retención de suscriptores.

Freemium. Ofrece una versión básica gratuita del producto o servicio, mientras que las opciones avanzadas y características adicionales están disponibles mediante pago. Esto permite a las empresas atraer a una amplia base de usuarios y convertir a un porcentaje de ellos en clientes de pago. LinkedIn es un ejemplo. Permite a los usuarios crear perfiles profesionales y conectarse con otros de forma gratuita, pero cobra por funciones avanzadas como InMail y estadísticas de perfil.

Plataforma de dos lados. Conectan a dos grupos distintos de usuarios que se benefician mutuamente. Cobran a menudo una comisión por transacción. Un ejemplo es eBay, plataforma de comercio electrónico que conecta a compradores y vendedores de productos nuevos y usados.

Economía colaborativa. Aquí los usuarios comparten acceso a bienes y servicios y promueven la utilización eficiente de recursos. Este modelo se basa en la confianza y la colaboración entre los usuarios. Un ejemplo es Airbnb, plataforma que permite a los propietarios de viviendas alquilar sus propiedades a viajeros en todo el mundo.

Este modelo de economía colaborativa aprovecha los recursos existentes (espacios residenciales) de manera eficiente, generando ingresos adicionales para los anfitriones y ofreciendo una experiencia de viaje única para los huéspedes.

Marketplace. Facilita transacciones entre compradores y vendedores en una plataforma en línea. La empresa actúa como intermediario, proporciona un espacio seguro y conveniente para las transacciones y cobrando una comisión por cada venta.

Amazon es uno de los marketplaces más grandes y conocidos a nivel mundial. Permite a vendedores de todo el mundo, desde pequeñas empresas hasta grandes marcas, listar y vender una amplia variedad de productos a millones de compradores. Los vendedores pueden beneficiarse de la infraestructura logística de Amazon, que incluye almacenamiento, embalaje y envío a través de servicios como Fulfillment by Amazon (FBA).

Pay-as-you-go. En este modelo los clientes pagan solo por lo que consumen, en lugar de una tarifa fija. En Car2Go se opera con un modelo de negocio pay-as-you-go donde los usuarios pagan por el tiempo o la distancia que utilizan un vehículo compartido. Los usuarios pueden reservar un automóvil a través de una aplicación móvil, desbloquearlo con su tarjeta de membresía y devolverlo en una ubicación designada al final de su viaje.

Cebo y Anzuelo. Se ofrece un producto básico a un precio bajo o regalado, mientras que los complementos necesarios tienen un precio alto. Esto asegura ingresos recurrentes a medida que los clientes compran los complementos.

HP, por ejemplo, utiliza el modelo cebo y anzuelo con sus impresoras que se venden a precios asequibles, lo que a menudo las hace atractivas para los consumidores. Sin embargo, los cartuchos de tinta, que son esenciales para imprimir con estas impresoras, son relativamente costosos. HP beneficia de esta forma al vender impresoras a un precio accesible y recuperar las ganancias a largo plazo mediante la venta continua de cartuchos de tinta.

Long Tail. El modelo de long tail ofrece una amplia variedad de productos, incluyendo aquellos con baja demanda pero que en conjunto generan ingresos significativos. Este enfoque es posible gracias a la reducción de costos de almacenamiento y distribución en el comercio en línea.

Un ejemplo es Udemy, plataforma de aprendizaje en línea que ofrece cursos sobre una amplia gama de temas, desde habilidades técnicas hasta desarrollo personal. Udemy permite a instructores independientes y expertos en diversos campos crear y vender cursos que pueden no estar disponibles en instituciones educativas tradicionales.

Esta diversidad de cursos atrae a estudiantes que buscan opciones de aprendizaje personalizadas y flexibles, expandiendo así el mercado educativo más allá de los límites geográficos y las restricciones tradicionales de la educación formal.

Desagregación (Unbundling): Divide un negocio en partes más pequeñas, cada una con su propio modelo de ingresos. Esto permite a las empresas centrarse en áreas específicas y maximizar el valor en cada una.

Por ejemplo, Apple desagregó su negocio de música, ofreció canciones individuales a través de iTunes y dispositivos específicos como el iPod. Las compañías de telecomunicaciones a menudo desagregan servicios como internet, telefonía y televisión por cable.

Crowdsourcing utiliza la contribución de una gran comunidad para desarrollar productos, resolver problemas o crear contenido. Este modelo aprovecha el conocimiento y las habilidades colectivas para lograr resultados de alta calidad. El ejemplo más emblemático es Wikipedia-que no tienen en inventario. El proveedor envía directamente al cliente. Esto reduce la necesidad de almacenamiento y gestión de inventario. Un ejemplo de este modelo de negocio es Shopify.

Por Teófilo Benítez Granados, rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

En el mundo académico y corporativo crece la tendencia del mentoring como estrategia para el desarrollo profesional y personal. Sin embargo, no existen procesos únicos para impulsar las carreras de los aprendices y a veces la falta de procesos formales y plenamente probados pueden procrastinar el desarrollo volver irrelevante el coucheo.

Sin embargo, si existen habilidades que permiten mejores resultados en el proceso de mentoring.

Una de ellas es enseñar habilidades, pero no limitarse a eso. Los mentores que tienen el mayor impacto positivo en el éxito de sus aprendices tienden a ser altamente calificados y muy exitosos ellos mismos.

Tener un mentor que está en la cima de su juego mejora las probabilidades de que un aprendiz se convierta en una superestrella en casi seis veces.

Sin embargo, los aprendices más exitosos son aquellos que se van a trabajar en un área temática diferente del mentor, aquellos que trazan sus propios caminos.

El reto es aplicar a un tema nuevo y original para potencializar el éxito. Así, el dominio de habilidades técnicas específicas o la experiencia en la materia no bastan. Se debe ahondar en el conocimiento tácito de cómo se idean y producen los trabajos innovadores. Esto pone de relieve la importancia de que los mentores y los aprendices dediquen tiempo y resuelvan los problemas juntos.

Otra estrategia que potencializa los resultados del mentoring es permitir que los aprendices sean «dueños» de la relación.

Un buen mentor deja claro que su aprendiz es el que está a cargo de su propia carrera y les permiten manejar la agenda de cualquier reunión. Esto le quita presión al mentor y el mentor puede determinar seguir la carrera que desea realmente.

Ser un mentor no se trata tanto de decirles a los aprendices exactamente qué hacer, solo ellos pueden decidir eso, sino más bien de dar la cara por ellos, escucharlos y ofrecerles apoyo sin juzgarlos.

La tercer acción para ejercer un buen mentorazgo es ir más allá del próximo trabajo del aprendiz. Implica develar ¿Cuál es su potencial? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?. Esto obliga a la persona a pensar de manera más amplia sobre su plan de desarrollo y los tipos de desafíos y posibles asignaciones que debe considerar para poder llegar allí.

Si bien la mentoría generalmente se lleva a cabo entre mentores individuales y aprendices, las organizaciones que desean maximizar el potencial profesional de sus empleados, y profundizar su propio grupo futuro de líderes, deben considerar difundir ampliamente los beneficios del desarrollo profesional.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas

En medio de la contracción de los mercados laborales y la desaceleración del crecimiento de la productividad, las economías se enfrentan a cambios en la demanda de mano de obra, impulsados por la IA y la automatización.

La demanda de ocupaciones como oficinistas, trabajadores de producción y representantes de servicio al cliente disminuirá en los próximos años. Para 2030, en un escenario de adopción de punto medio, hasta el 30 por ciento de las horas trabajadas actuales podrían automatizarse, aceleradas por IA generativa (gen AI).

Ante esto, los esfuerzos para lograr cero emisiones netas, el envejecimiento de la fuerza laboral y el crecimiento del comercio electrónico, así como el gasto en infraestructura y tecnología y el crecimiento económico general, también podrían cambiar la demanda de empleo.

Para 2030, entonces,  Europa podría requerir hasta 12 millones de transiciones ocupacionales, el doble del ritmo anterior a la pandemia. En Estados Unidos, las transiciones requeridas podrían llegar a casi 12 millones, en línea con la norma prepandémica. Ambas regiones navegaron por niveles aún más altos de cambios en el mercado laboral en el punto álgido del período de COVID-19, lo que sugiere que pueden manejar esta escala de transiciones laborales futuras.

Las empresas necesitarán una importante actualización de habilidades.

La demanda de habilidades tecnológicas, sociales y emocionales podría aumentar a medida que se estabilice la demanda de habilidades físicas, manuales y cognitivas superiores. Los ejecutivos encuestados en Europa y Estados Unidos expresaron la necesidad no solo de TI avanzada y análisis de datos, sino también de pensamiento crítico, creatividad y enseñanza y capacitación, habilidades que actualmente son escasas.

Las empresas planean volver a capacitar a los trabajadores, más que en contratar o subcontratar, para satisfacer las necesidades de habilidades.

Los trabajadores con salarios más bajos se enfrentan a desafíos de redistribución a medida que la demanda se inclina a salarios más altos tanto en Europa como en Estados Unidos. Es probable que las ocupaciones con salarios más bajos experimenten reducciones en la demanda, y los trabajadores deberán adquirir nuevas habilidades para hacer la transición a un trabajo mejor remunerado.

Si eso no sucede, existe el riesgo de un mercado laboral más polarizado, con más empleos con salarios más altos que trabajadores y demasiados trabajadores para los empleos existentes con salarios más bajos.

Las decisiones que se tomen hoy podrían reactivar el crecimiento de la productividad y, al mismo tiempo, crear mejores resultados sociales. Adoptar el camino de la adopción acelerada de la tecnología con la redistribución proactiva de los trabajadores podría ayudar a  a alcanzar una tasa de crecimiento anual de la productividad de hasta el 3% hasta 2030.

Sin embargo, la lentitud de la adopción limitaría esa cifra al 0,3 por ciento, más cerca del nivel actual de crecimiento de la productividad en Europa occidental. La lenta redistribución de los trabajadores dejaría a millones de personas sin poder participar productivamente en el futuro del trabajo.

Actualmente, hasta el 30 por ciento de las horas trabajadas podrían automatizarse para 2030, impulsadas por la IA de generación, lo que llevaría a millones de transiciones ocupacionales requeridas

Aproximadamente el 20 por ciento de las horas trabajadas aún podrían automatizarse incluso sin la generación de IA, lo que implica una aceleración significativa.

 

 

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

Ante un posible aumento de las fusiones y adquisiciones este año, destacan tres errores comunes que se presentan en la comunicación, como mensajes poco coherentes, narrativas poco nítidas y falta de planeación integral, entre otros.

Cuando una organización experimenta un gran cambio, existe mucha incertidumbre que puede perjudicar el éxito operativo futuro, como en el caso de las fusiones, adquisiciones e incluso alianzas estratégicas. Estas son las principales tres trampas a evitaren los grandes cambios empresariales:

1. Fugas de información. Cuando las filtraciones se producen sin un plan para manejarlas, se corre el riesgo de perder el control de la narrativa para los empleados,  inversores,  clientes y otras partes interesadas.

Se requiere entonces establecer estrictos controles y pautas de comunicación para minimizar el riesgo de una fuga en primer lugar.  Una estrategia de filtración sólida incluirá un proceso claro de escalamiento y toma de decisiones, con mensajes elaborados y listos para ser enviados a los empleados y a las partes interesadas externas. Luego, si se produce una fuga, puede activar su plan de contingencia rápidamente y limitar las consecuencias.

2. Centrarse solo en la justificación financiera. Generalmente se trabaja en la justificación financiera y comercial del acuerdo. Sin embargo, es importante contextualizar el mensaje para los empleados que temen perder su trabajo o no tener una oportunidad justa de ascenso. La comunicación temprana, frecuente y efectiva puede ser vital para obtener la aceptación interna y retener el talento.

Es esencial que la historia principal del acuerdo permanezca consistente, incluso cuando los mensajes se adaptan y contextualizan para cada audiencia de partes interesadas.

Además de los aspectos prácticos, los mensajes a los empleados deben incluir un elemento más personal, que responda a sus posibles esperanzas y ansiedades.

3. Los vacíos de comunicación son peligrosos. Es poco probable que los empleados y los clientes esperen hasta el primer día para decidir qué piensan del acuerdo

Hay muchas cosas que puede comunicar durante este tiempo respetando plenamente las restricciones legales vitales. Se puede fomentar una mentalidad de estar listo para unirse mediante la comprensión de la información disponible públicamente sobre los productos y servicios de cada empresa. Puede establecer la credibilidad de los futuros líderes y tranquilizar a los empleados sobre el progreso que se realiza.

Mantener alineadas a todas las partes interesadas de una empresa, implica conocer qué se hace y para qué. Los vacíos de información generan incertidumbre y falta de alineación.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

En un mundo plagado de gran volatilidad e incertidumbre, sabemos que tenemos una herramienta capaz de enfrentar cualquier embate: la capacidad de reinventarnos y actualizar nuestros conocimientos y habilidades.

Aprender a aprender implica asumir estas mentalidades:

1.El aprendizaje en sí es una habilidad que no se puede adquirir sin una mentalidad de crecimiento. Es decir, asumir que se puede crecer, expandir, evolucionar y cambiar. La inteligencia y capacidad no son puntos fijos, sino rasgos que se cultivan.

Una mentalidad de crecimiento te libera de la expectativa de ser perfecto. Los fracasos y los errores no son indicativos de los límites del intelecto, sino más bien herramientas que informan cómo te desarrollas. Una mentalidad de crecimiento es liberadora y permite encontrar valor, alegría y éxito en el proceso, independientemente del resultado.

2. No basta con establecer objetivos de aprendizaje por sí solos

La estrategia más eficaz para alcanzar los objetivos de aprendizaje incorpora tres elementos clave: un número definido de objetivos claros e inmediatos, un período definido para alcanzar esos objetivos y un grupo definido de personas que pueden apoyar y monitorear el progreso hacia los objetivos.

3. El desarrollo de habilidades continúa en el lugar de trabajo mucho después de que finaliza la educación formal. Para garantizar una fuerza laboral con habilidades apropiadas para el lugar de trabajo cambiante, los empleadores pueden considerar contratar más por habilidades y menos por experiencia y calificaciones. Es decir, adoptar una mentalidad de “incubadora de talentos” que apoye a los empleados que asumen diferentes roles y son reflexivos y deliberados sobre cómo abordar las brechas de habilidades.
4. El aprendizaje debe convertirse en parte del ADN y la cultura central de la organización al ser esencial, significativo y accesible. Así, los líderes de toda la organización revisan periódicamente las habilidades, aspiraciones y expectativas y las comunican públicamente. Se asignan recursos financieros apreciables y otras inversiones como tiempo ejecutivo, y el aprendizaje se integra plenamente en el ritmo de trabajo diario.
5. Subirse a la curva S. Es de gran valor para los estudiantes comprender sus propios viajes de aprendizaje y asumir la responsabilidad de su aprendizaje y desarrollo.

La rapidez con la que la escale dependerá de muchas variables, incluso si ha hecho algo como esto antes.

6. Cultura de aprendizaje. Con un poco de modernización, el aprendizaje puede desbloquear de manera eficiente el rápido desarrollo de capacidades que requiere la fuerza laboral actual basada en el conocimiento. Un énfasis en el aprendizaje a través del aprendizaje también puede contribuir a proporcionar un sentido de significado y propósito que un número cada vez mayor de empleados busca y, al mismo tiempo, construir una cultura cohesiva de desarrollo continuo que es el sello distintivo de las empresas líderes en la economía del conocimiento.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC)

Las mejores herramientas para acercarnos al futuro del trabajo son la automatización y la Inteligencia Artificial generativa, que podría automatizar el 10 por ciento las tareas en la economía estadounidense, sobre todo en quienes ganan el equivalente a menos de 53,000 pesos anuales en Estados Unidos.

En ese rango salarial existen 14 veces más probabilidades de perder el trabajo o ejercer otra ocupación respecto a aquellos con salarios más altos, aunque también afecta a los puestos de trabajo en el extremo superior del rango salarial.

Los escritores, creativos, abogados, consultores, todos van a necesitar trabajar de manera diferente, porque partes de sus trabajos se verán afectados por la IA genérica.

Es probable que doce millones de transiciones ocupacionales tengan que ocurrir de aquí a 2030, con el 80 por ciento de ellas en servicio al cliente, servicio de alimentos, producción y soporte de oficina.

Las asociaciones público-privadas entre el gobierno federal y las instituciones educativas podrían ayudar a capacitar y desarrollar las habilidades de nuestra fuerza laboral.

A medida que los empleadores cambien a una contratación más basada en habilidades que en credenciales, tendremos más empleos en el futuro que en la actualidad, dadas las tendencias demográficas, de consumo y el crecimiento del PIB. En promedio, habrá trabajos mejor pagados, pero requerirán niveles más altos de educación.

La forma en que nos aseguramos de apoyar esta necesidad es centrarnos en el reciclaje y la mejora de las competencias.

El reskilling, también llamado reaprendizaje o reciclaje laboral, es una técnica que consiste en hacer que la plantilla de una empresa determinada adquiera nuevas competencias y habilidades. De esta manera, los empleados podrán desempeñar de forma más satisfactoria una nueva profesión o una actualización de la ya ejercida.

Asimismo, ls empresas realmente pueden pensar en oportunidades para contratar desde adentro en lugar de externamente para un puesto vacante.

A medida que miramos a lo largo del tiempo, alrededor del 9 o 10 por ciento de los empleos de cada década son nuevas ocupaciones netas que no existían antes. Eso podría ser en analítica avanzada, energía renovable o un influencer de las redes sociales.

En los últimos tres años, hemos visto 50 por ciento más de transiciones ocupacionales que en los tres años anteriores. Estas dan como resultado que los trabajadores cambien a puestos con salarios más altos.

En si, hay muchos cambios ocupacionales por los que tendremos que hacer la transición, mucha mejora de habilidades y reciclaje a escala. Pero también habrá más empleos con salarios más altos.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

La relocalización en México posibilita la inversión de  más de 36,000 millones de dólares  en 2024 y los primeros sectores en ser beneficiados serían automotriz, autopartes, calentadores de agua, aires acondicionados, dispositivos médicos, maquinaria, muebles y textiles.

Actualmente Nuevo León, Chihuahua, Baja California, Coahuila, Tamaulipas, Jalisco, Querétaro, Guanajuato, probablemente el Estado de México y la Ciudad de México, son de manera natural las entidades que más beneficios obtienen del nearshoring.

Sin embargo, el fenómeno también conlleva enfrentar riesgos entre los que sobresalen estos:

Articulación de las cadenas de valor. Es definir una política industrial que permita integrar a las cadenas de valor de los estados del centro y del sur con los del norte del país. Incluso, se deben establecer convergencias entre grandes empresas, incluso trasnacionales, con pymes en el país.

Redefinir la estrategia energética en el país  y enfatizar las fuentes limpias es otro de los retos que México debe resolver para garantizar el nearshoring. A la par, para potencializar la inversión extranjera directa no debe soslayarse la seguridad. La coordinación entre distintos niveles de gobierno, (municipal, estatal y federal) deben relacionarse también con las empresas privadas.

La escasez del agua se acentúa en diferentes entidades del país. Deberá generarse la infraestructura necesaria para fortalecer el valor de México en el extranjero y volverlo altamente atractivo.

Atenuar problemas graves de contaminación y movilidad, son otras acciones cruciales que deberán contemplarse si se desean maximizar las potencialidades del nearshoring.

A corto plazo, asimismo, se requerirá  mayor inversión tecnología digital para hacer más eficiente en las operaciones en zonas fronterizas. De manera simultánea,  las pymes requerirán financiamientos para escalar sus operaciones, además de acompañamiento técnico, transferencia de tecnología, homologación de proceso, accesos y certificaciones.

En suma, para que una empresa decida establecerse en el país, es necesario evaluar los incentivos que los gobiernos de cada estado ofrezcan a organizaciones interesadas en ubicarse en su territorio. Además, la decisión puede verse influenciada por la localización de clústeres de una industria específica, por operaciones de comercio internacional, costos logísticos, infraestructura en servicios, entre otras razones de negocio.

En ocasiones, los gobiernos estatales ofrecen incentivos basados en el monto de la inversión. Esto quiere decir que, aunque existen beneficios generales predeterminados, el incentivo puede variar dependiendo de la inversión y la ciudad seleccionada; algunos de ellos pueden ser capacitación, impuesto predial, descuento en impuestos locales por cierta cantidad de años, entre otros.

En síntesis, la oferta de incentivos a la inversión extranjera directa (IED) juega un papel importante para determinar qué tan conveniente es ubicarse en México y en determinado estado, por lo que esta oferta debe mantenerse competitiva, no solo a nivel país, sino en comparación con otros países de América Latina.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC)

Las universidades se reconfiguran y cada vez más deben afrontar nuevos retos. Uno de ellos es establecer parámetros claros de lo que enfrentarán los profesionistas en el futuro.

Uno de los tópicos que mayores incógnitas tiene en el mundo laboral es cómo un nuevo director puede aprovechar “la sombra” manifiesta del director saliente que posiblemente incluso se incorpore a la junta de gobierno.

Tradicionalmente se asume que el conocimiento institucional y la familiaridad de un CEO veterano con el trabajo pueden ser muy útiles a la organización. Sin embargo, esto es así siempre y cuando sea capaz de mantener su ego bajo control.

Hay quien cree, incluso, que no es una buena práctica que el CEO saliente de la empresa permanezca en la junta porque puede confundir a la organización que no tendrá claro quién está realmente a cargo.

El que el CEO saliente permanezca en la junta directiva, por otra parte, representa una situación desafiante para que el nuevo directivo al que se le dificultará establecer su propio estilo de liderazgo, voz y resto de la cultura para la próxima fase de la empresa.

Sin embargo, hay excepciones bien fundadas, como las industrias con requisitos regulatorios complejos, como la banca, los servicios públicos y la atención médica, donde el profundo conocimiento y experiencia institucional del CEO saliente puede ser invaluable para la empresa y el nuevo líder.

Aún en estos casos, se sostiene la conveniencia de que el CEO retirado permanezca fuera de la compañía para dotar al nuevo líder de autonomía y plena propiedad de las decisiones de la empresa. Asimismo, esta medida permite no obstaculizar la innovación y permitir la exploración de estrategias y enfoques alternativos.

Por otra parte, cuando se realiza una planificación adecuada de la sucesión, se genera una comprensión profunda de la cultura, estrategia, personal y operaciones de la empresa. No se requiere un mentor.

Sin embargo, el estado de la empresa y la personalidad, ambiciones y otras características tanto de los CEO salientes como de los entrantes deben tenerse en cuenta para determinar si la relación entre ambos es probable que sea productiva o no.

En el caso de que el CEO saliente tenga un lugar en la junta, debe considerar de manera proactiva las tareas en las que estará involucrado, así como las que evitará.

Respetar las fronteras es una acción crucial de respeto y entendimiento entre los CEOs.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

En 2024 alrededor de 400 mil jóvenes que concluirán el bachillerato no tendrán un lugar en las universidades del país, es decir, serán rechazados por las instituciones de educación superior.

Existe una brecha entre la oferta de lugares en universidades, planteles, programas y modalidades y las demandas y preferencias de los aspirantes a ingresar a ellas.

En los últimos 20 años la brecha de acceso a las universidades en el país se amplió en 17 entidades del país, mientras que en cinco estados: Oaxaca, Chiapas, Guerrero, Michoacán y Tlaxcala, aumentó de manera considerable. “(De continuar) las tendencias actuales las desigualdades continuarán ampliándose”, dice la SEP.

El documento explica que entre los ciclos 2018-2019 y 2021-2022, la tasa de absorción se redujo al pasar de 86.2 por ciento a 83.5 por ciento. Tal cifra quedó por debajo de la meta planteada al inicio de la actual administración gubernamental. La estimación es que faltan por crear hasta 155 mil lugares por año.

En el programa sectorial se planteaba incrementar la matrícula anualmente en 188 mil 961 estudiantes para alcanzar la meta de cobertura en la educación superior de 50 por ciento, pero la reducción del primer ingreso en los ciclos 2020-2021 y 2021- 2022 incidió en que los incrementos sólo fueran de 33 mil 308 y 67 mil 547 lugares, respectivamente, lo que resultó en un crecimiento por debajo de lo previsto.

Esto refleja el estancamiento presupuestal que se tuvo a lo largo del sexenio, en particular, las universidades públicas estatales. También representa el principal factor que detuvo el crecimiento de las oportunidades educativas.

Por otra parte, lograr la tasa absoluta de absorción en la educación superior es casi imposible, debido entre los egresados de bachillerato hay quienes salen sin las capacidades necesarias para ingresar a una universidad, otros por razones económicas o familiares optan por ingresar al mercado laboral en lugar de continuar sus estudios y hay otros que son rechazados.

En la Universidades para el Bienestar Benito Juárez señalan que hasta este momento se crearon 200 planteles en 31 entidades del país y tiene matriculados a 62 mil 775 jóvenes. Esa cantidad solo significa que contribuyeron a crear entre uno y 1.5 por ciento de la matrícula nacional que en este momento apenas supera los cinco millones de alumnos en la educación superior en el país.

Así, un programa de becas sin responsabilidad para los beneficiarios no hace que se incremente la tasa de cobertura, al contrario, presenta un marcado descenso. Y así, ¿carecemos ahora de opciones universitarias?