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Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC)

Aunque ya pasó la tendencia inicial de adquirir la nueva tecnología sin un análisis previo de los procesos, productos y gestión, con la carencia de una ruta clara de actuación a través de la gestión, ahora debe replantearse el uso tecnológico para maximizar el potencial de las TI.

Un punto crucial es asumir que no se trata sólo de tecnología. Es también la suma de experiencia, gestión del cambio, cartera de productos y desarrollo de capacidades.  Es transformación y punta de lanza para crear cosas nuevas e increíbles, que incluso permanezcan cuando nos hayamos ido. Es un legado, no una moda.

Por otra parte, debe observarse que la promesa de la tecnología parte de la estrategia y llega hasta la escala. Se trata de una visión ambiciosa, que rebasa la percepción inicial de que se trata de un instrumento capaz de liberar del 80 al 90 por ciento del trabajo rutinario.

No sólo “suple” el trabajo más predecible y “aburrido”. Es capaz de llegar hasta donde la imaginación lo permita.

Simplemente, logra operar la IA a escala. Esto implica la implementación de cientos o miles de aplicaciones habilitadas para IA en sus unidades de negocio.

Pero, a pesar de la impresionante tecnología, no podemos empezar por ahí. Nunca se trata solo de tecnología. Debemos integrar los requisitos comerciales y no técnicos, garantizar la captura de valor, mejorar las habilidades y determinar la gestión del cambio necesaria para que se adopte tal tecnología.

Estos factores fundamentales deben abordarse en cada construcción tecnológica. Y sorpresivamente, a medida que se hace así, la propia tecnología ayuda a generar los aspectos no técnicos.

Ahora, es conveniente que por cada plataforma que se ofrezca, se implementen de manera simultánea un portal de autoservicio para capacitar y actualizar conocimientos. Esto permitirá a los usuarios encontrar componentes reutilizables y patrones de aplicación completos.

La plataforma, asimismo, refuerza la mejora de procesos. Esto al realizarse mediante la mejor automatización de su clase para implementar aplicaciones. De manera simultánea,  garantiza mejoras continuas, controles de riesgo calibrados y comprobaciones de seguridad automatizadas.

Con estas funciones gestionadas por la plataforma, los desarrolladores se liberan del 80 al 90 por ciento del trabajo rutinario. Básicamente, adquieren «brazos biónicos», lo que les permite pasar rápidamente a tareas más creativas y desarrollar el siguiente conjunto de modelos.

El mejor uso de la tecnología implica comprender cómo desglosan los problemas, los puntos de decisión y las regulaciones relevantes.

Es conveniente enseñar los modelos mediante el desarrollo de indicaciones, la identificación y el refinamiento de conjuntos de datos y la presentación de imágenes. Rara vez es 100 por ciento correcto y es necesario que haya un humano en el circuito que verifique la precisión de los datos. Aquí es donde entra en juego la tecnología Never just only: la tecnología por sí sola nunca se puede construir «con un propósito» a menos que los usuarios finales y los expertos adecuados participen en la construcción y den forma a la solución.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

Ante los desafíos que se presentan en la educación superior, como disminución de matrícula, costos operativos más altos y el imperativo de actualizar en tiempo récord los planes de estudio, se tiende a establecer alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones.

Tales figuras pueden tener un impacto transformador para las instituciones y los estudiantes a los que sirven. El proceso idóneo implica definir una posición y tener objetivos claros, investigar exhaustivamente y planificar la infraestructura de implementación.

El primer paso es fijar una postura sobre nuestras expectativas y metas a consolidar con una fusión o adquisición. Si se trata de una universidad nacional o regional, con un fuerte posicionamiento financiero, los objetivos pueden incluir entrar en una nueva geografía estratégica, adquirir bienes raíces para impulsar el crecimiento o acelerar el desarrollo de capacidades estratégicas.

Si se trata de una institución regional, los objetivos pueden incluir la adición de programas académicos complementarios o departamentos de investigación, creación de economías de escala o la construcción de la marca de la escuela.

Si se trata de instituciones regionales o locales que luchan por lograr la sostenibilidad financiera, el objetivo general suele ser una búsqueda proactiva de los compradores estratégicos. Esto para evitar reducciones de costos debilitantes, cierre o bancarrota

Cuando se trata de sistemas estatales que buscan integrar instituciones, los objetivos con mayor frecuencia incluyen ahorrar costos y mejorar la programación para los estudiantes.

Ahora, una vez que una institución decide investigar una fusión estratégica, el siguiente paso es analizar los posibles socios que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Se valoran varios factores estratégicos como la alineación entre los objetivos estratégicos, financieros y operativos. También la misión y la alineación cultural.

Las áreas clave incluyen planificación académica y estratégica de la programación, economía, cultura y gestión del cambio, talento universitario y estructura de diseño organizacional. También la integración y la gobernanza para facilitar la transacción.

La tercera parte del proceso se refiere a planificar y preparar la infraestructura de implementación. Abarca consideraciones regulatorias y de cumplimiento como la acreditación, requisitos estatales y federales así como aspectos prácticos necesarios para garantizar que la asociación sea un éxito.

Un esfuerzo de planificación estructurado puede ayudar a una institución a alcanzar los objetivos estratégicos, fomentar la participación productiva  y establecer las bases para la gestión continua de las partes interesadas.

Finalmente, un acuerdo requiere gestión y gobernanza de la integración, planificación universitaria, establecimiento  y realización de metas, así como estructura de diseño organizacional y cultura, comunicaciones y gestión del cambio.

Finalmente, desarrollar un plan maestro antes del cierre de la transacción puede ayudar a guiar los esfuerzos de integración. Este plan refleja todas las actividades clave de integración e identifica las tareas que deben realizarse.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

Todas las universidades del mundo deben reinventarse.  La caída de matrículas a nivel global fluctúa del 8 al 10 por ciento ahora, mientras los costos operativos se disparan a nivel global.

A la par, fuera de las aulas, las preguntas sobre el costo y el retorno de la inversión son cada vez más complejas y críticas. Las tasas de finalización de los estudiantes se mantienen prácticamente sin cambios mientras, los costos de las colegiaturas aumentan de manera significativa.

Por sí solas, estas tendencias son preocupantes. Los ingresos intensifican las presiones financieras para muchos colegios y universidades. Para mantener la calidad sin trasladar los costos crecientes a una base de estudiantes en declive, las instituciones deben buscar otras formas de aumentar la eficiencia.

En respuesta, un número creciente de instituciones une fuerzas para desarrollar alianzas significativas a gran escala. Estas alianzas pueden tomar muchas formas, desde asociaciones y empresas conjuntas hasta fusiones y adquisiciones. Por lo pronto, el número de transacciones de fusiones y adquisiciones en educación superior se triplicó en los últimos años.

Ahora, aún antes de la pandemia mundial de Covid-19 descendió la matrícula en instituciones de enseñanza superior. Las escuelas con menos de 3,000 estudiantes fueron las más afectadas, con una disminución promedio en la matrícula del 4.7 por ciento. Solo las instituciones con un cuerpo estudiantil de más de 10,000 experimentaron un crecimiento positivo de la matrícula en general.

A estos desafíos se suma al «abismo demográfico» en el que se prevé una contracción del 8 por ciento entre 2026 y 2030.

Una herramienta de enfrentar tales desafíos se establece ahora con una variedad de alianzas, asociaciones, fusiones y adquisiciones. El enfoque de una institución hacia la colaboración dependerá de sus objetivos estratégicos únicos, capacidades, cartera, demografía de los estudiantes y posición geográfica.

A través de una variedad de modelos, las instituciones pueden asociarse para brindar a los estudiantes nuevas oportunidades académicas y mejores experiencias, a menudo de una manera más eficiente y rentable. Estos modelos de asociación y alianza pueden adoptar muchas formas, entre ellas las siguientes:

Las cohortes de intercambio de prácticas desarrollan y comparten las mejores prácticas entre un grupo de instituciones.

La reciprocidad del programa se refiere a la programación compartida que amplía las ofertas para estudiantes y profesores.

La colaboración en investigación implica el intercambio de agendas y recursos de investigación.

Una empresa conjunta (JV, por sus siglas en inglés) es el intercambio de propiedad intelectual, personal e inversión para lanzar un nuevo programa o campus.

Los consorcios de servicios integrados y programación implican compartir los costos y la infraestructura para mejorar la programación y reducir los desembolsos.

Las fusiones y adquisiciones completas dan como resultado una nueva entidad combinada y afectan la gobernanza, la programación, los costos y la infraestructura.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

En México existen más de cuatro millones de estudiantes inscritos en el nivel de licenciatura, lo que implica una cobertura neta de 38.8%, apenas el 17% de la población en edad de trabajar (25 a 65 años) contra el 37% en promedio de los países miembros de esta organización.

Esto nos sitúa en una problemática particular ¿por qué ante una demanda potencial tan alta y creciente existen tantas universidades que no operan a su máxima capacidad? O incluso ¿por qué existen tantas universidades que decrecieron en los últimos años?

Es un fenómeno multifactorial que no se explica solo por el costo de las colegiaturas, ya que existen universidades públicas que no ocupan todos sus espacios disponibles. También algunas universidades privadas, en diferentes segmentos de precios, logran operar a su máxima capacidad.

Existen algunos puntos que identificamos con mayor impacto en el crecimiento de las Instituciones de educación superior en el nivel de licenciatura. Los cinco factores que generan mayor crecimiento en la matrícula total son:

Prestigio. Es una mezcla de distintos componentes que generan la reputación de una institución educativa. Presenta el posicionamiento de la universidad-marca en una determinada localidad y la sociedad que la conforma.

Calidad. Va más allá de la experiencia y renombre de su profesorado. También implica los servicios adicionales de la universidad como extensión universitaria, prácticas profesionales, centro de idiomas, actividades extracurriculares y alianzas estratégicas con centros de educación superior, gobiernos e iniciativa privada.

Precio. La asequibilidad es un factor que no debe soslayarse en economías recesivas y emergentes. Los préstamos a estudiantes en economías desarrolladas también son un factor que debe considerarse.

Ubicación. Accesibilidad con vías de comunicación y movilidad en general permiten predefinir el crecimiento o estancamiento en la matrícula.

Vinculación con el trabajo. La empleabilidad es uno de los factores más valorados a la hora de elegir la universidad. Convenios con Iniciativa Privada y gobiernos pueden representar una acción fundamental para asegurar las prácticas profesionales, servicio social y oportunidad laboral.

Ahora, uno de los factores mas importantes y que no está plenamente conceptualizado y acotado es el prestigio. Es un concepto ambiguo que aparece en el “top of mind” de los alumnos y sus familias cuando les preguntamos ¿qué es lo más importante para elegir una universidad?

Para darle una idea, prestigio puede estar relacionado a factores distintos. Tiempo de existencia de la institución, instalaciones y equipamiento, carreras, ubicación, rankings o incluso costo de la colegiatura.

Ahora, el prestigio percibido de una institución puede ser mayor en una carrera que en otra. Y en general es una representación del deseo aspiracional de movilidad social y acceso a un estatus de clase percibido como superior. Esta cuestión del estatus, de tanto arraigo en México, me parece, explica en parte el que muchas familias mexicanas tiendan a invertir en una colegiatura superior a lo que sus ingresos permiten.

El prestigio también es relativo al segmento o la categoría a la que pertenece cada universidad.

Por eso es importante considerar cual es el posicionamiento percibido de la universidad, cuáles son sus áreas de oportunidad y hacer en función a eso una estrategia meditada.

Ahora, el prestigio no es un acto unilateral de comunicación-publicidad. Es el que aglutina factores tan diversos como actualidad de los planes y programas de estudio, expertise de los maestros, métodos de enseñanza con casos reales y pragmáticos, instalaciones, investigación y todo aquello que genera conocimiento real y sustentable.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC)

En las universidades y centros de estudios superiores existe una labor continua y pocas veces divulgada: la capacidad para inferir competencias de los profesionistas del futuro. Esto para incorporarlas en los planes de estudio o impulsarlo en prácticas y actividades de intercambio, alianzas estratégicas o actividades extracurriculares.

En general debemos atender cambios tecnológicos, demográficos, y participación de empleados y consumidores en la dinámica de las organizaciones. Estos factores generan nuevas formas de ejecutar el trabajo.

Existen básicamente tres factores que moldean las necesidades y expectativas de la demanda laboral.

El primero es la tecnología que comprende los avances en las áreas de robótica, inteligencia artificial, sensores y datos.

La demografía es otro factor que determinará el futuro laboral. En general, los cambios demográficos alteran la composición de la fuerza laboral global, los segmentos de población joven y adulta son los que más aumentan y los habitantes de todos los países se vuelven cada vez más diversos.

No debe soslayarse el poder del consumidor sobre las organizaciones. También incide la accesibilidad a un mercado de talento global habilitado por redes y plataformas que abren nuevas posibilidades de trabajo e interacción.

Ahora, por el avance tecnológico se rediseñan la mayoría de los trabajos y aparece una ventaja especial en las habilidades esencialmente humanas. Esto marca la necesidad de un aprendizaje continuo y el desarrollo de nuevas habilidades para poder permanecer en un empleo.

Se impone, de esta forma, un nuevo modelo de capacitación en las empresas y de educación en las universidades.

Por otra parte, los cambios demográficos visibilizan una evolución de la oferta laboral. Muchos trabajadores extienden sus carreras mucho más allá de la edad tradicional de retiro y aumenta la inclusión de grupos jóvenes de trabajadores y de segmentos marginados de la población.

En tanto, las economías en desarrollo aportan una gran cantidad de trabajadores jóvenes a la fuerza laboral global. Las infraestructuras digitales permiten que más trabajadores laboren en un esquema “gig” o freelancer.

Por otra parte, el consumidor se siente cada vez menos satisfecho con productos estandarizados y busca experiencias personalizadas.

Adicionalmente a las tres fuerzas revisadas, los componentes de diversos tipos de trabajo tienen la probabilidad de ser alterados por la Robótica y la Inteligencia Artificial. Es necesario, entonces, reinventar el futuro del trabajo, ampliar la oferta de servicios y tener empleados más comprometidos.

Uno de los grandes atractivos empresariales para el talento es el reskilling y aprendizaje continuo. Esto mientras las universidades desarrollan modelos de aprendizaje susceptible de adaptarse a diversas irrupciones y entornos. Aprender a aprender se vuelve una competencia crucial para los profesionistas de hoy y del mañana.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC)

Las economías se ajustan a las tecnologías transformadoras. Esto desde los molinos de viento, las máquinas de vapor y la electricidad hasta las computadoras e Internet. Ahora lo vemos con la Inteligencia Artificial (IA).

Al examinar dos períodos específicos de grandes cambios tecnológicos, la revolución manufacturera de principios del siglo XX y la transición a las computadoras e Internet a finales del siglo XX, se encuentra una marcada diferencia en cómo se desarrollaron en la fuerza laboral. Sus hallazgos pueden decirnos qué tan pronunciados serán los cambios de la IA.

Durante la revolución manufacturera se aprovecharon las habilidades existentes, de la agricultura y el trabajo manual, que eran fácilmente transferibles a las fábricas, lo que provocó una transición rápida sin aumentar la desigualdad.

Tanto los trabajadores mayores como los más jóvenes contribuyeron de manera similar a la nueva economía manufacturera. El salario relativo en los nuevos empleos manufactureros aumentó menos, lo que significa menos desigualdad financiera sobre la base de conjuntos de habilidades específicas. Los amplios beneficios económicos aparecieron con relativa rapidez.

Cuando una tecnología llega y puede ser utilizada por cualquiera, se adoptará rápidamente, tendrá grandes efectos agregados rápidamente, efectos positivos en general y muy pocos efectos de desigualdad o desplazamiento, simplemente porque todos tenemos las habilidades para usarla. Ahora, las tecnologías de adopción lenta también pueden tener grandes efectos agregados, pero se retrasan.

Los ajustes a las innovaciones en las tecnologías de la información y las comunicaciones, por otro lado, fueron más lentos y desiguales, lo que ralentizó drásticamente la transición. Esa revolución creó puestos de trabajo que requerían más habilidades cognitivas y educación superior, lo que requirió la formación de toda una nueva generación de trabajadores y benefició desproporcionadamente a los más jóvenes.

Cuanto más lenta sea la transición del mercado laboral a una nueva tecnología, como en el caso de las TIC, mayores serán los beneficios para las personas en el futuro. Los más perjudicados serán los trabajadores de hoy en día, que pueden verse desplazados porque no pueden redistribuir sus habilidades de manera efectiva para participar en los sectores que se expanden como resultado de las nuevas tecnologías.

Lo que se plantea ahora es si es más probable que la IA complemente las habilidades que ya existen ampliamente, haciendo que muchos trabajadores sean más eficientes, o que aproveche las habilidades de solo una pequeña parte de la fuerza laboral. Los investigadores creen que es demasiado pronto para saberlo.

Lo que está claro es que si el mercado laboral finalmente se ajusta a la IA como lo hizo con la revolución manufacturera, será una transición mucho más rápida. Pero si se ajusta como lo hizo a la revolución de las TIC, la transición será más lenta, incluso cuando se acelere la difusión de la tecnología.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de estudios en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

Las empresas funcionan con colaboradores de al menos cuatro generaciones. Las Z y Millenillas, las más jóvenes, representan un desafío empresarial por tratarse de cohortes disruptivos que modifican radicalmente las políticas y gestiones de trabajo.

¿Se puede atraer y conservar a los Millennials y a la Generación Z? Ambas generaciones tienen expectativas claras sobre el tipo de trabajo y la cultura organizacional que desean, lo que supondrá un viraje de 180 grados de las prácticas de trabajo realizadas hasta ahora.

Esto ocurre mientras se reconoce que las empresas que logran mantener el balance entre las diversas generaciones son las que tienen mayor éxito. Para ello, es fundamental que los líderes y equipos de recursos humanos comprendan cuáles son las necesidades y aspiraciones de todas las generaciones para poder adaptarse a cada una de ellas y evolucionar.

No se trata de una tarea “intuitiva”. La tecnología permite conocer las preferencias y pautas de conducta de cada grupo generacional. Esto facilita acercarse a los valores que cada conjunto etario posee. Al mismo tiempo, esta inclusión y acercamiento permite una cultura más abierta e inclusiva. Esto reposiciona el exitoso trabajo en equipo.

Ahora, el gran desafío aparece con los más jóvenes. Poseen ciertas particularidades.

La nueva fuerza laboral prefiere dejar su empleo antes que quedarse en un puesto que no cumpla con sus expectativas. El 47% de los Millennials y el 46% de la Generación Z viven al día. De ellos, cuatro de cada 10 están dispuestos a dejar su trabajo antes de cumplir dos años si no reciben la compensación económica adecuada para cubrir su estilo de vida.

La Gen Z y el 33% de los Millennials se ven obligados a tomar un segundo trabajo para complementar sus ingresos. Esto presupone menor compromiso con las empresas donde colaboran.

Asimismo, ambas generaciones buscan empleos que les permitan equilibrar su vida personal y profesional. Esto obliga a las empresas a adoptar estrategias alineadas con sus valores, como ofrecer flexibilidad, oportunidades de desarrollo profesional y un compromiso claro con la sostenibilidad.

Los zetas y Millenialls, pese a su aparente inestabilidad, en realidad buscan empresas que satisfagan deseos muy puntuales.

Fomentar la flexibilidad y el equilibrio entre la vida y el trabajo. La flexibilidad laboral es una de las principales demandas de ambas generaciones. Los Millennials y la Generación Z valoran la libertad de poder ajustar sus horarios y trabajar desde cualquier lugar. Privilegian también la ubicuidad, ya que esto les permite encontrar un equilibrio saludable entre su vida profesional y personal.

Impulsar la capacitación y el desarrollo continuo. Ambas generaciones están en constante búsqueda de oportunidades para aprender y mejorar sus habilidades. Por ello, los programas de desarrollo profesional y la capacitación continua son altamente valorados.

Alinear la cultura organizacional con propósitos significativos. Para los Millennials y la Generación Z, el propósito detrás del trabajo es crucial. Más del 80% afirmaron que buscan trabajar en empresas que tengan un impacto positivo en la sociedad y que promuevan valores como la diversidad y la sostenibilidad.

Adoptar tecnología para simplificar el trabajo diario. La Generación Z, nativos digitales por naturaleza, esperan que sus lugares de trabajo estén alineados con los avances tecnológicos. Implementar soluciones que agilicen procesos, como plataformas de gestión de talento digital, aumenta la productividad, y a su vez crea un entorno atractivo para los jóvenes que valoran la eficiencia.

Compromiso con la sostenibilidad ambiental. El 62% de la Generación Z y el 59% de los Millennials prefieren trabajar en empresas que se preocupan genuinamente por el medio ambiente. Estas generaciones están cada vez más dispuestas a cambiar de empleo si sienten que sus valores no están alineados con los de su empresa actual.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

Para las marcas de distintos sectores económicos no es “El Zorro el héroe del mercado. Es la generación de los nacidos a la mitad de 1990 o al inicio de este siglo quienes representan el paradigma de los nuevos patrones de consumo. A ellos corresponde el rol de liderazgo.

No en vano, las estrategias de mercadotecnia ahora se centran en este grupo generacional. Las características que se consideran cruciales para el posicionamiento de las marcas, incluso en servicios como la educación universitaria, son estos:

Conocimientos digitales. La Generación Z es la primera que crece con teléfonos inteligentes, tabletas y plataformas como las redes sociales y YouTube como norma. Los Gen Z más antiguos tenían 11 años cuando se lanzaron los iPhone por primera vez (2007), seguidos pronto por el iPad (2010).

Entonces, los hábitos mediáticos de esta generación y el uso de la tecnología digital obligan a las empresas a abordarlos de manera diferente respecto a las generaciones anteriores. Las redes sociales son inherentes a esta cohorte que considera valiosos a los influencers.

El contenido trata de impulsar el descubrimiento, participación y las compras mientras las marcas aprovechan las aplicaciones de marca y las ofertas digitales para impulsar el compromiso y la lealtad con los consumidores.

Estos patrones impulsados por los gen Z se extienden rápidamente a consumidores de otras edades. Los Z impulsan las relaciones más auténticas y personalizadas. A esto se aúna el auge en tecnologías como Big Data, Inteligencia Artificial y Realidad Virtual para cumplir los nuevos estándares de mercadotecnia y comunicación.

Otra característica por esta generación Z es su preocupación por el mundo que les rodea y por las personas que lo habitan. Al testificar distintos traumas económicos y sociales,

Los Gen Z experimentó varios traumas económicos y sociales, por lo que son una de las generaciones más empáticas con las personas y el medio ambiente que viven. Buscan cambios sociales y ambientales, también buscan responsabilizar a las corporaciones por sus políticas y acciones.

Estas características imponen que las marcas cuiden su reputación y sean socialmente responsables. No es seguir una moda. Es apostar por buenas prácticas que el mercado recompensa.

Esta tendencia incide en que los consumidores mayores presten atención a los valores/misiones de las marcas y apoyen a aquellos que se alinean con ellos.

Otra característica de los Z es que quieren que las marcas sean reales. Valoran la individualidad, mientras apoyan con orgullo la equidad y la inclusión. Se unen detrás de representaciones auténticas y precisas de todos los aspectos de la vida.

Por supuesto, esto incide en que las empresas y marcas opten por la inclusión, equidad y representatividad de grupos minoritarios.

En suma, los Z marcan una nueva era en la manera en la que se generan los programas de mercadotecnia y las voces de las empresas. Son los héroes en un camino hacia la autenticidad y verdad.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminalísticas (CESCIJUC).

Las alianzas, asociaciones, fusiones y adquisiciones se convierten en una solución para solventar la reducción de matrícula, mayores demandas de servicios y altos costes operativos de las universidades. También se perfila como una oportunidad para incrementar los conocimientos y experiencias de sus estudiantes.

Ahora, el enfoque de una institución educativa hacia la colaboración dependerá de sus objetivos estratégicos, capacidades, cartera, demografía de los estudiantes y posición geográfica.

Existen muchos modelos de asociación como los intercambios donde se comparten las mejores prácticas, comunidades de práctica son foros para la discusión, el apoyo, la información y la resolución de problemas.

La reciprocidad del programa se refiere a la programación compartida que amplía las ofertas para los estudiantes y el profesorado. En algunos casos, las instituciones crean programas conectados o de doble titulación.

La colaboración en investigación implica el intercambio de agendas y recursos de investigación.

Una empresa conjunta, por su parte, es el intercambio de propiedad intelectual, personal e inversión para lanzar un nuevo programa o campus.

Los servicios integrados y los consorcios de programación implican compartir los costos y la infraestructura para mejorar la programación y reducir los desembolsos. Mientras, las fusiones y adquisiciones completas dan como resultado una nueva entidad combinada y afectan la gobernanza, la programación, los costos y la infraestructura.

Cada uno de estos modelos viene con beneficios únicos. Por ejemplo, las colaboraciones entre universidades pueden afectar significativamente la forma en que las instituciones operan y atienden a los estudiantes. Las instituciones que comparten servicios y utilizan su escala para consolidar el poder adquisitivo operan de manera más eficiente.

Las instituciones que se asocian también pueden ampliar su oferta académica en áreas clave. A través de la colaboración, las instituciones también pueden mejorar las experiencias y los resultados de los estudiantes.

Cada uno de estos modelos también viene con desafíos únicos. Por ejemplo, la necesidad de acordar modelos de gobernanza y propiedad de nueva propiedad intelectual puede hacer que las empresas conjuntas sean difíciles de negociar y operar.

En términos más generales, la academia se construye sobre una base de orgullo institucional, libertad académica e independencia en la toma de decisiones, a menudo a nivel de programa individual. Parte de esa autonomía puede ser sacrificada cuando las escuelas se alinean. Sin embargo, los beneficios de mejorar el acceso y los resultados para los estudiantes, junto con la escala y la eficiencia para las instituciones, pueden superar estos inconvenientes.

Si bien las instituciones tienen una variedad de opciones de colaboración disponibles para ellas, las oportunidades más transformadoras generalmente ocurren a través de fusiones y adquisiciones.

Las fusiones y adquisiciones pueden adoptar múltiples formas, como la fusión tradicional de dos instituciones individuales en una sola o la absorción de una institución en otra. Un tercer constructo implica la consolidación más amplia de múltiples instituciones a lo largo de un sistema universitario

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).

Aunque las competencias laborales representan un factor relevante para el buen desempeño en el trabajo, existen habilidades que predicen mejores resultados en el contexto actual.

Cobran significativa relevancia las llamadas habilidades humanas como la comunicación, colaboración, atención al cliente, al detalle y el liderazgo.

Pero al unísono aparecen competencias técnicas ligadas a la digitalización como Databricks, una herramienta de computación en la nube que se emplea para procesar y realizar modificaciones de Big Data, el System Design Interview, un modelo de entrevista de diseño de sistemas orientado a analizar los procesos de resolución de problemas y crear otros o habilidades 5G, es decir, todas aquellas relacionadas con la quinta generación de tecnología móvil.

Durante este año imperan soluciones muy específicas de conocimientos y habilidades en todos los sectores económicos. Las que poseen mayor prevalencia para los empleadores son las siguientes:

Mentalidad de crecimiento en la que se involucra el impulso, curiosidad y ambición. Es la inconformidad permanente con el status-quo, que no tema tomar riesgos, preguntar e intentar cosas nuevas, todo para desarrollarse profesionalmente y ampliar los horizontes empresariales.

En los centros de educación superior se busca esta habilidad con retos continuos de aprender más, aplicar en ámbitos específicos e involucrarse en distintas carreras y asignaturas.

Toma de decisiones en base a datos es un conocimiento esencial. Permite determinar cuándo, dónde y cómo elegir qué camino seguir, siempre orientado a maximizar resultados y utilizar recursos de la manera más eficiente posible. Se catapulta mediante una sólida base documental y experiencial, en el ejercicio continuo de crear narrativas a partir de datos y en determinar los números susceptibles de emplearse para mejorar tareas predeterminadas.

La comunicación efectiva es parte de las habilidades al alza. La escucha efectiva, la información bidireccional y los acuerdos son partes fundamentales del desarrollo organizacional y el involucramiento de todas las partes interesadas.

Asimismo, debe considerarse la resiliencia. Es la capacidad de enfrentar vicisitudes y crecer a medida que se sortean. Para ello se involucra otra habilidad, la flexibilidad.

Debe considerarse como una de las habilidades con mayor demanda en el mercado de trabajo actual la comodidad en un entorno digital. Esto al grado de mejorar la administración del tiempo y tener un desempeño laboral en manera 100% remota y en un contexto puramente virtual, con operaciones desde la nube.

Las destrezas técnicas son insuficientes si no se comprenden los ecosistemas empresariales actuales y las potencialidades de cada herramienta tecnológica para hacer mejor el trabajo.

Alta productividad, compromiso, aprendizaje continuo y trabajo en equipo son otras destrezas imprescindibles para los empleadores de la era omnicanal. En todas ellas, el reto de las universidades es establecer bases firmes para desarrollar esas habilidades.