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SALUD LABORAL/ Microagresiones

Por Joana Elizabeth Salinas, socia directora de Coperva, firma líder de recuperación de cartera vencida.
En sistemas presenciales, híbridos y en tele trabajo, aumentan las microagresiones, una peligrosa tendencia que socava la Norma 035 e incide negativamente en el ambiente laboral.
Los insultos encubiertos iniciaron entre las minorías negras en Estados Unidos, pero pronto se “popularizó” su dañino uso como una hostilidad encubierta a muchos grupos minoritarios o segregados a través de las acciones sutiles de la mayoría.
Las microagresiones, en sí, son breves y comunes actos verbales, conductuales o ambientales que comunican hostilidad, derogación, desaire negativo o insulto hacia cualquier persona.
Los efectos son devastadores: crean resentimiento, humillación, intolerancia, falta de respeto y, a su vez, se traducen en apatía, accidentes laborales, falta de compromiso, diminución de la productividad y bajo desempeño. No pueden desestimarse.
Ahora, para contrarrestar las microagresiones conviene generar estas acciones:
Declarar explícitamente al actor que lo que dijo fue insultante y reclutar aliados para corroborarlo. Se trata de volver visible lo aparentemente desapercibido.
Desarmar la microagresión. Preguntarle al actor cómo se siente acerca de lo que dijo o hizo, y establecer límites. Esto puede generarse desde el liderazgo de las organizaciones, pero también a nivel individual en cada una de las unidades y puestos de trabajo.
Educar al ofensor. Reconocer la brecha entre la intención y la comprensión, promover la empatía y desafiar al silencio o la indiferencia ante la microagresión. El eje central de esta acción es que quien ofende o humilla es probable que desconozca el alcance de sus acciones y se debe concientizarlo de la trascendencia de sus actos.
Buscar intervención externa. Encontrar apoyo a través de un sistema de amigos, grupos y asesoramiento. Se trata de e implementar una cultura laboral en la que la víctima no esté sola, que sepa a quien recurrir. Las redes de aliados son esenciales.
Conviene, asimismo, reforzar una cultura laboral en la que cada integrante del equipo de trabajo sea un defensor, no un espectador. Es decir, al testificar una microagresión dirigida a una persona o grupo marginado, desafiarlo inmediatamente para dejar en claro que el comportamiento es inaceptable, incluso si el objetivo no está en la habitación.
Es recomendable prestar más atención a la dinámica social. Esto es particularmente importante para los gerentes y ejecutivos que pueden volverse inmunes a las camarillas y alineaciones personales entre el personal. Asegurar de que todos estén incluidos tanto en las conversaciones como en las actividades.
Eliminar las microagresiones es un viaje lento, no un proceso inmediato. Requiere dedicación, diligencia y mayor conciencia para que todos se sientan vistos, escuchados y valorados en el trabajo y en la comunidad en general.
La cultura empresarial no se conforma con las acciones intuitivas y aisladas de todos los integrantes de un grupo, también es susceptible de moldearse desde la dirección y encauzar comportamientos y diálogos en el trabajo. Es decir, alentar el buen ambiente laboral nos corresponde a todos, y el liderazgo tiene un rol trascendental en la transformación de ambientes tóxicos a altamente respetuosos.

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SALUD LABORAL/ El valor de la experiencia

Por Joana Elizabeth Salinas, Socia Directora de Coperva

De manera intuitiva asumimos que la experiencia es valiosa en el mercado laboral. Hoy los datos lo comprueban: la expertise representa hasta dos tercios de la riqueza total de un individuo.

Así, las habilidades adquiridas o desplegadas a través de la experiencia laboral contribuyen con un promedio del 46 por ciento de este valor durante una vida laboral típica.

En general, el efecto experiencia parece sorprendentemente similar en distintas economías avanzadas con 40 por ciento. Sin embargo, asciende en las economías emergentes como la India, donde alcanza el 58%. Esto ocurre en países donde la educación terciaria es de menos del 15 por ciento. Entonces la experiencia laboral se convierte en un motor de ingresos más importante para la fuerza laboral.

Ahora, la experiencia laboral es un determinante mayor para las personas que comienzan en ocupaciones sin barreras de acreditación significativas como los que si deben ostentar médicos y abogados, por ejemplo.

Cuando las personas comienzan en ocupaciones con requisitos educativos más bajos, por lo general, ganan menos durante toda la vida, con una mayor participación impulsada por la experiencia laboral.

Alguien que asistió a escuelas de mala calidad y carece de educación o capacitación postsecundaria, en general comienza desde atrás en el mercado laboral. Muchos empleadores confían en los títulos universitarios como una señal bien establecida de la empleabilidad de un candidato, aunque ahora gana terreno la experiencia laboral en muchas industrias y puestos de trabajo.

La desventaja educativa no tiene que asegurar las ganancias de por vida, al menos no para todos. Un grupo con movilidad ascendente acumula experiencia laboral de una manera efectiva que produce beneficios reales.

Es más: la experiencia representa del 60 al 80 por ciento de los ingresos de por vida para la cohorte que logró ascender, pero solo del 35 al 55 por ciento para aquellos que se mantuvieron estables o cayeron.

Sin embargo, muchas personas no pueden dar estos saltos debido a las barreras estructurales y sociales, como los sesgos, los efectos duraderos de la educación desigual y la falta de redes profesionales.

Los cambios de rol traen nuevas habilidades y pueden desbloquear mayores ganancias, y en la mayoría de los casos, las personas se están mudando a nuevas organizaciones.

El movimiento es una característica inherente de los mercados laborales. En todo el conjunto de datos, la persona promedio cambió de rol cada dos o cuatro años, con una distancia de habilidad media del 25 al 45 por ciento, según el país. Esto es importante porque los movimientos de roles permiten a las personas desarrollar o demostrar sus habilidades.

Los movimientos pueden implicar que los trabajadores asuman nuevos roles dentro de su empresa actual, se muden a un empleador diferente, cambien de especialidad u ocupación, o sigan una combinación de estas estrategias. En un momento dado, una proporción significativa de los cambios de rol se desencadenan por despidos y cambios voluntarios de trabajo.

En cualquier caso, la experiencia siempre paga.

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SALUD LABORAL/ Comportamientos tóxicos en el trabajo

Por Joana Elizabeth Salinas, socia directora de Coperva y psicopedagoga especializada en salud laboral

Los comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo inciden en el agotamiento y desgaste de nuestros colaboradores. Esto, a su vez, se correlaciona con el abandono de los puestos de trabajo. Incluso, la cultura tóxica es el mayor predictor de renuncia durante el Gran Desgaste, diez veces más predictivo que la compensación sola.
Más allá de esto, las conductas tóxicas presentan costos organizacionales derivados de ausentismo, accidentes laborales, continua rotación de personal y otros.
Ahora, aunque las habilidades de resiliencia y adaptabilidad de las personas pueden ayudar, no logran compensar el impacto de un lugar de trabajo tóxico. Así, aunque es meritorio invertir en el desarrollo de habilidades de adaptabilidad y resiliencia porque los empleados que son más adaptables tienden a tener una ventaja en la gestión del cambio y la adversidad, los comportamientos tóxicos dañan la productividad.
Encontramos que la capacitación en adaptabilidad genera tres veces más mejoras en las dimensiones de liderazgo y siete veces más en el bienestar. Sin embargo, las conductas tóxicas son menos tolerables para quienes están mejor equipados para trabajar en entornos pobres.
En diferentes encuestas se muestra que los empleados con alta adaptabilidad tienen 60% más probabilidades de informar la intención de abandonar su organización si experimentaban altos niveles de comportamiento tóxico en el trabajo que aquellos con baja adaptabilidad. Esto puede estar relacionado con un mayor nivel de confianza en sí mismos.
Aunque tradicionalmente asumimos que la salud mental, el bienestar y el agotamiento de los empleados son un problema personal, no bastan ya los programas de bienestar personal brindados en la organización.
Sin embargo, son los desequilibrios organizacionales entre las demandas laborales y los recursos laborales la principal fuente de agotamiento y estrés.
Se requiere entonces abordar tanto el comportamiento tóxico en el lugar de trabajo como rediseñar el trabajo para que sea inclusivo, sostenible y apoye el aprendizaje y el crecimiento individual. También es necesario armonizar las habilidades de adaptabilidad del líder y los empleados. En sí, significa repensar los sistemas organizacionales, los procesos y los incentivos para rediseñar el trabajo, las expectativas laborales y los entornos de equipo.
Cuando hay altos niveles de comportamiento tóxico, abordar otros factores organizacionales no mejora significativamente el agotamiento o la intención de irse.
Y a todo esto: ¿Qué son los comportamientos tóxicos? trato injusto, exclusión, comportamientos despectivos y socavadores, y gestión abusiva.
Vale remarcar que los líderes efectivos saben que el contagio emocional puede ir en ambos sentidos: mostrar vulnerabilidad y compasión alimenta equipos más compasivos; mostrar un comportamiento tóxico alimenta a equipos más tóxicos.
Contacto: 55.4774.3200

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SALUD LABORAL/ En pos del bienestar en el trabajo

Por Joana Elizabeth Salinas, socia directora de Coperva y psicopedagoga especializada en salud laboral.

El Wellbeing o bienestar de los trabajadores es una meta continua pero ahora los líderes empresariales y gestores del Capital Humano deben pensar en nuevas formas y soluciones para consolidar la tranquilidad de su personal.
Lógicamente, esto impulsará la satisfacción y felicidad de los colaboradores, pero también incrementará los índices de desempeño. Se trata de un objetivo en sí mismo
Es común que, en el intento de generar nuevos enfoques, éstos carezcan de orden y estructura, dando como resultado un conjunto de buenas intenciones hacia las personas, pero que finalmente, no consigue ser exitoso.
Para evitarlo se debe empezar por tener un panorama mucho más amplio de lo que es la cultura de la empresa: normas, valores, suposiciones y sistemas de creencias compartidos. Sin una verdadera guía para los esfuerzos por el bienestar, las corporaciones corren el riesgo de tener una mezcla de tácticas desconectadas que son ineficaces o peor aún, no son auténticas.
Asimismo, debe considerarse que las expectativas de los empleados cambian y por ende, las soluciones creativas, los nuevos enfoques y las respuestas innovadoras son sumamente necesarios. Estudios de carácter sociológico encuentran que dichos programas tienen valor, incluso si están subutilizados. Esto porque denotan que la organización valora a sus coaboradores y los apoya con determinados recursos.
Claro está, que lo más recomendable es seleccionar los bienes adecuados y asegurarse de que los colaboradores puedan aprovecharlos. Incluso, si una pequeña cantidad de ellos los usa, tienen un enorme valor.
Cuando las empresas brindan apoyo táctico, evidencian sus prioridades y allanan el camino hacia la inclusión estratégica de personas y la eliminación de barreras para que puedan contribuir de manera más efectiva.
Las empresas e instituciones deben dar un giro de 180 grados en lo que respecta a la gestión de Capital Humano y auténticamente, trabajar en proveer lo necesario para su bienestar dentro y fuera del ámbito laboral.
Ahora, para tener una sensación de bienestar, las personas necesitan comunidad y conexión, así como la oportunidad de participar. Las empresas reconocen la importancia de la vinculación y se aseguran que su personal tenga un sentido de pertenencia con sus colegas, exhortan a los líderes y miembros del equipo a comunicarse regularmente entre sí y tener la intención de construir relaciones.

También se puede construir un sentido de comunidad apoyándose unos a otros en situaciones desafiantes. Otro enfoque del bienestar implica el compromiso. Es pensar en cómo involucrar a nuestros colegas en diferentes programas para impulsarlos, y ser nuestros ojos y oídos en el terreno para asegurar que ofrecemos soluciones que realmente resuelven problemas y promover la celebración y el reconocimiento.
¿Qué tanto avance tenemos en la generación de bienestar en el trabajo?

 

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SALUD LABORAL/ Tecnologías disruptivas

Por Joana Elizabeth Salinas, Socia directora de Coperva y Psicopedagoga especializada en Salud Laboral.
Doce tecnologías emergentes, incluida la Internet móvil, los vehículos autónomos y la genómica avanzada, tienen el potencial de remodelar realmente el mundo en el que vivimos y trabajamos.
Los líderes tanto en el gobierno como en las empresas no solo deben saber lo que está en el horizonte, sino también comenzar a prepararse para su impacto en nuestra salud y bienestar.
Por ejemplo, la robótica avanzada, es decir, robots o herramientas robóticas cada vez más capaces, con «sentidos», destreza e inteligencia mejorados, puede asumir tareas que antes se consideraban demasiado delicadas o antieconómicas para automatizar.
Estas tecnologías también pueden generar beneficios sociales significativos, incluidos los sistemas quirúrgicos robóticos que hacen que los procedimientos sean menos invasivos, así como las prótesis robóticas y los «exoesqueletos» que restauran las funciones de los amputados y los ancianos.
La genómica de próxima generación combina la ciencia utilizada para obtener imágenes de pares de bases de nucleótidos o unidades que componen el ADN con capacidades computacionales y analíticas que avanzan rápidamente. A medida que aumenta nuestra comprensión de la composición genómica de los seres humanos, también lo hace la capacidad de manipular genes y mejorar los diagnósticos y tratamientos de salud.
La genómica de próxima generación ofrecerá avances similares en nuestra comprensión de plantas y animales, creando potencialmente oportunidades para mejorar el rendimiento de la agricultura y crear sustancias de alto valor, por ejemplo, etanol y biodiesel, a partir de organismos ordinarios, como la bacteria E. coli.
Ahora, los dispositivos de almacenamiento de energía o los sistemas físicos almacenan energía para su uso posterior. Estas tecnologías, como las baterías de iones de litio y las pilas de combustible, ya alimentan vehículos eléctricos e híbridos, junto con miles de millones de productos electrónicos de consumo portátiles.
Durante la próxima década, el avance de la tecnología de almacenamiento de energía podría hacer que los costos de los vehículos eléctricos sean competitivos, llevar electricidad a áreas remotas de los países en desarrollo y mejorar la eficiencia de la red de servicios públicos.
Las tecnologías disruptivas pueden cambiar el juego para las empresas, crear productos y servicios completamente nuevos y cambiar los grupos de valor entre los productores o de los productores a los consumidores. Las organizaciones a menudo necesitarán usar innovaciones de modelos de negocio para capturar parte de ese valor.
Por otra parte, los responsables de la formulación de políticas pueden utilizar tecnología avanzada para abordar sus propios desafíos operativos. Por ejemplo, mediante la implementación del Internet de las cosas para mejorar la gestión de la infraestructura. La naturaleza del trabajo continuará cambiando, y eso requerirá fuertes programas de educación y recapacitación.
Nos aproximamos más a cambios radicales que previsiblemente impactarán muchos campos e actividad, como la salud. El gran reto, sin embargo, es mantener la ética en todas las posibilidades que se avecinan y alinearlas con el bien común.

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SALUD LABORAL/ ¿Miedo a innovar?

Por Joana Elizabeth Salinas, Socia directora de Coperva y Psicopedagoga especializada en salud laboral
Las preocupaciones sobre el fracaso, las críticas y el impacto profesional impiden que muchas personas adopten la innovación.
La innovación puede no ponerlo en riesgo de muerte súbita, pero de todos modos induce ansiedad. Es más ambiguo que cualquier otra actividad empresarial, ya que requiere apuestas audaces frente a resultados inciertos y una voluntad de perseverar a pesar de los contratiempos, las críticas y las dudas.
Es por eso que la mayoría de los equipos, en momentos de autorreflexión honesta, estarán de acuerdo en que el miedo puede paralizar la innovación. Sin embargo, nueve de cada diez organizaciones no hacen nada para disipar estos temores.
Los ejecutivos de innovación describen entornos de trabajo llenos de energía positiva y entusiasmo, e identifican la creatividad y la emoción como los principales sentimientos asociados con la innovación que tiene cinco dimensiones.
Creer y valorar: Las 50 empresas públicas más innovadoras del mundo colocan la innovación como un valor central tres veces más a menudo que el resto de las compañías. Incluso se llega a describir la innovación como una «responsabilidad moral».
Triunfalismo: Depende del CEO generar optimismo y alentar constantemente la toma de riesgos al enmarcar la innovación como fundamental para el éxito de la organización. Es asumir, como Thomas Edison: «No he fallado. Acabo de encontrar 10,000 formas que no funcionarán”.
Simbolismos: Los principales innovadores entienden que los símbolos tienen un gran poder y que las empresas pueden aprovecharlos para reforzar la primacía de la innovación. Los símbolos pueden ser físicos, verbales u orientados a la acción, como el CEO que visita con frecuencia los sitios donde trabajan los innovadores. Otro símbolo potente es el estatus: ¿La organización confiere reconocimiento y recompensas a los innovadores?
Ritualizar: Para hacer de la innovación la norma en lugar de un esfuerzo ocasional, las empresas deben establecer rutinas y rituales como días de innovación, hackathons y días sin reuniones que los altos ejecutivos lideren o al menos participen para señalar el papel central de la innovación.
Proteger: La experiencia de innovación dentro de la mayoría de las organizaciones está emocionalmente cargada. Entre los innovadores promedio y rezagados, el miedo, la ansiedad y la frustración se clasifican como los sentimientos que los empleados más asocian con la innovación mientras la alegría, la inspiración y el coraje están entre los menos.
Al construir un sentido de pertenencia y seguridad a través de un compromiso compartido con la innovación, las empresas brindan a los empleados la seguridad de que está bien experimentar, hacer preguntas y proporcionar comentarios. Los líderes de los principales innovadores desestigmatizan el fracaso.
Ahora, ¿realmente quieren impulsar una cultura de innovación con todos los beneficios que conlleva? Las empresas juegan un papel crucial para lograrlo.

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SALUD LABORAL/ Cazadores de talento

Por Joana Elizabeth Salinas, socia directora de Coperva y Psicopedagoga.
Comprender el poder del lugar de trabajo en todos sus aspectos puede ayudar a los líderes a energizar a su fuerza laboral, aprovechar el poder de su personal y lograr objetivos más audaces.
Al recabar el nuevo panorama laboral encontramos estas condiciones:
Existe una gran rotación y esta movilidad se acentúo a raíz de la pandemia mundial. Los trabajadores que se sienten empoderados por sus circunstancias actuales, es decir, aquellos con habilidades especializadas o escasas, están listos para probar el mercado. Una tercera parte, por ejemplo, planea pedir un aumento en el próximo año, y uno de cada cinco es muy probable que cambie de empleador.
De manera paralela, las discusiones políticas y sociales sensibles, temas que en sí mismos dependen de cuestiones de poder y su distribución, ocurren en el lugar de trabajo, en gran parte sin la participación de la empresa. Lo sobresaliente es que generan dividendos positivos para los empleados. Además, los trabajadores quieren más apoyo para traducir las consideraciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) a su trabajo.
Por otra parte, a medida que los líderes desarrollan modelos de trabajo híbridos, deben considerar al 45% de la fuerza laboral que no puede trabajar de forma remota. Son personas que hacen trabajo esencial, pero informan que se sienten menos satisfechas y empoderadas al laboral a distancia.
Ahora, al analizar esta información se encuentra que los empleados con formación especializada están en demanda, y lo saben. El empoderamiento se establece en gran parte con la formación especializada. Quienes integran a este grupo son más propensos a pedir un aumento o promoción en los próximos 12 meses
Un segundo aspecto del empoderamiento de los trabajadores es tener habilidades escasas como atención médica, tecnología, medios de comunicación y las telecomunicaciones. Quienes integran este grupo son más propensos a sentirse escuchados por sus directivos, solicitar un aumento salarial o promoción en el próximo año, estar satisfecho con su trabajo pero también cambiar a un nuevo empleador.
Para cerrar la brecha de habilidades, las empresas realizan dos actividades principalmente: invierten en la fuerza laboral actual a través de la mejora de las habilidades y aumentan los salarios. Por el contrario, la automatización, subcontratación y reclutamiento parecen ser prioridades más bajas.
Lo mismo ocurre con el apoyo al bienestar físico y mental de los trabajadores, un problema crítico dada la crisis de salud mental que ahora afecta a tantos trabajadores en todo el mundo. Es alentador, entonces, que los empleados citaron el apoyo que reciben en el bienestar como la tercera forma más probable en que las empresas abordan las habilidades y la escasez de mano de obra.
Mientras tanto, el 39% de los empleados a nivel mundial muestran inseguridad: les preocupa no obtener suficiente capacitación en habilidades digitales y tecnológicas de su empleador.
En sí, el dinero no es suficiente por sí solo para retener a los trabajadores, que son propensos a citar factores intangibles relacionados con el significado.

 

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SALUD LABORAL/ Quimeras de la jubilación

Por Joana Elizabeth Salinas, Socia directora de Coperva y Psicopedagoga especializada en salud laboral.
El envejecimiento poblacional supone un gran reto en las políticas públicas por el coste de pensiones. Sin embargo, a nivel personal implica modificaciones trascendentales de vida. De no contar con una planificación para la hora del retiro laboral se pueden vivir periodos de alto estrés, inactividad y decepción.
¿Qué tan preparados estamos para la jubilación? Esa pregunta adquirió una mayor importancia en los últimos dos años de la pandemia de Covid y la recesión que desencadenó
La creciente conciencia de los shocks del mundo real, incluidas las recesiones del mercado, las sorpresas de salud y los cambios en el mercado laboral, pone en duda si los sistemas mundiales de jubilación podrán sostener a los jubilados actuales y futuros. Los efectos cicatriciales a largo plazo de estos choques nos obligarán a ahorrar más, trabajar más tiempo y probablemente esperar menos.
Actualmente, los trabajadores mayores que están desempleados tienen mucho en su contra. Por un lado, corren el riesgo de discriminación por edad cuando buscan nuevos empleos.
Además, las preocupaciones de salud por Covid pueden ser particularmente destacadas para los trabajadores mayores, porque el riesgo de complicaciones y muerte aumenta con la edad.
Ahora, las transiciones a la jubilación total o parcial aumentan durante las contracciones económicas. Los trabajadores jubilados también tienen menos probabilidades de regresar al mercado laboral en recesiones, lo que magnifica el impacto en la participación en la fuerza laboral de los trabajadores mayores y los flujos hacia la jubilación son generalmente más sensibles cíclicamente que los retornos al mercado laboral, lo que sugiere que muchas jubilaciones excesivas son permanentes.
En general existen dos picos de jubilación: el primero, a los 62 años, refleja principalmente la jubilación parcial, y el segundo a los 65 años está dominado por la jubilación completa.
La participación en la fuerza laboral de los trabajadores mayores cayó por un precipicio durante la pandemia y realmente no se recupera. Toda la recuperación del empleo es para los trabajadores más jóvenes.
Las jubilaciones aumentan en las recesiones, y esto fue cierto para el colapso de las puntocom, la Gran Recesión y la pandemia de Covid. Las jubilaciones, o las personas que regresan al trabajo a tiempo completo después de la jubilación parcial, también son cíclicas, pero menos que las jubilaciones.
La jubilación parcial es muy transitoria, pero la jubilación es muy pegajosa. Alrededor de] el 70% de los trabajadores mayores que entran en tal hechizo nunca se ve que vuelvan a trabajar,

Sin duda, las incertidumbres abundan en el camino de preparación para la jubilación.

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SALUD LABORAL/ Bienestar como habilidad

Por Joana Elizabeth Salinas, Socia Directora de Coperva y Psicopedagoga especializada en salud laboral

El bienestar es una habilidad que se puede cultivar, al igual que la comunicación, el liderazgo o la resolución de problemas.
Con la tecnología en nuestras vidas las 24 horas del día, los 7 días de la semana, trabajar constantemente es una constante. Si no se tienen las prioridades claras en términos de proteger la salud física y mental, y no existe un sentido claro de propósito, es muy fácil dejar que el trabajo y las prioridades de otras personas se apoderen de nuestra existencia.
Entonces cada uno debe pensar en su propio sistema de bienestar e incluso probar lo que funciona para cada una de ellas.
Las generaciones más jóvenes son más propensas a compartir cosas sobre sus vidas personales con sus compañeros y colegas. Eso se manifiesta en las redes sociales, por supuesto, pero también en su conducta en el lugar de trabajo.
Y así, parte de ser un líder en el mundo moderno, es estar abierto a compartir más cosas sobre la vida personal, preocupaciones e historias más allá del contexto laboral. Los líderes verdaderamente auténticos y empáticos en la era moderna saben que cuando muestran algo de sí mismos, invita a otros a hacer lo mismo.
Debemos impulsar conversaciones sobre salud mental con la frecuencia y la facilidad con la que se discute la salud física. Los líderes pueden ayudar a abrir estas conversaciones al preguntar: «¿Cómo estás hoy? ¿Cómo fue la semana pasada? ¿Qué mejoraría la próxima semana?» Estos son pequeños pasos, pero pueden ayudar a iniciar el diálogo sobre preocupaciones subyacentes.
Entre mayor sea la certidumbre en el entorno laboral, más productividad se generará, a la par de aumentar innovaciones y mejora continua.
Si algo aprendimos durante el confinamiento del Covid-19 fue a valorar lo que en verdad nos interesa, apreciar la interacción y compañía de otros y asociar la agilidad de gestión a los organigramas horizontales y la inexistencia de silos en la cadena de producción.
Así, el liderazgo compasivo, que no es sino altamente empático, se impone para generar la resiliencia en las organizaciones.
Llegamos sí a una era en la que el bienestar deja de ser un anhelo impredecible y se convierte en una meta con actuaciones, políticas y resultados altamente estructurados y eficientes.

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SALUD LABORAL/ Reflexiones del teletrabajo

Por Joana Elizabeth Salinas, Socia directora de Coperva y Psicopedagoga especializada en salud laboral

Cuando hablamos del futuro del trabajo, las habilidades digitales son solo una parte de los grandes cambios que experimentaremos. La resiliencia y la creatividad, empoderadas por el liderazgo de apoyo, son esenciales para una fuerza laboral próspera e innovadora.
La nueva visión requiere cambios culturales para ganar la confianza de las partes interesadas (stakeholders), pero también nuevas tecnologías para impulsar un impacto duradero en el mercado.
Asimismo, el significado mismo del trabajo y cómo mantener el equilibrio, la salud y la energía mientras lo hacemos, es un tema crucial de conversación y en el lugar de trabajo por fuerzas como tecnología, globalización y evolución en los hábitos de consumo.
En el trabajo, las interrupciones y las innovaciones siempre han tendido a enlazarse: fax, correo electrónico, llamadas de conferencia, la web, «teletrabajo»…y las personas se ajustan sobre la marcha. Pero los contextos en los que operan los trabajadores, las formas en que nos organizamos y las burocracias y sistemas que establecemos para realizar el trabajo, tienden a evolucionar más lentamente. Ayudar a cerrar la brecha entre lo que existe y lo que se necesita ahora es crucial para enfrentar la nueva realidad.
Así, las recientes interrupciones en el lugar de trabajo físico remarcan la importancia de las conexiones humanas que las personas hacen en el trabajo. En una era de trabajo remoto e híbrido, las empresas tienen que redoblar sus esfuerzos para garantizar que los empleados puedan establecer y explotar el poder de los lazos débiles o aquellos superficiales con personas con las que interactuamos poco, pero que pueden ser de gran ayuda. La capacidad de crear tales conexiones es imprescindible.
También es importante que las empresas se centren en las facetas de la experiencia laboral que todos los empleados demandan. Éstos pueden diferir de una organización a otra y es útil para las empresas dividirlos en cuatro categorías principales: individuo, equipo, cliente y comunidad.
Un imperativo del teletrabajador es trazar límites psicológicos en el lugar de trabajo. La habilidad de establecer límites rara vez se enseña en la escuela o en el trabajo, pero resulta crucial para el buen desempeño y el disfrute de la vida personal y profesional.
Por lo pronto, los líderes necesitan trabajar más duro que nunca para ponerse en contacto con las necesidades humanas de sus colegas y escuchar y aprender más, e imponer menos técnicas obsoletas de monitoreo y evaluación basadas en algoritmos.
Ese es un consejo sólido, sin importar dónde se encuentre la «oficina».