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PORTAFOLIOS/ El ABC de la resiliencia

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
¿Un año difícil? Si, pero las organizaciones ya suelen enfrentar más eficazmente las disrupciones. Esto aprendimos durante la pandemia mundial.
Construir una organización ágil, tener equipos autosuficientes que pueden efectuar planes estratégicos, encontrar y promover líderes adaptables e invertir en talento y cultura son las capacidades de las empresas resilientes o capaces de crecer ante una interrupción.
Un factor crucial para lograr esto es la agilidad. Para ello, se requiere construir entornos flexibles y resistentes que permiten una toma de decisiones dinámica y eficiente y una mejor gestión del tiempo.
Particularmente, para las decisiones trascendentales, conviene establecer un centro neurálgico: un grupo de toma de decisiones compuesto por líderes senior o partes interesadas clave que puedan responder a los eventos en tiempo real. Este equipo estaría facultado para actuar rápidamente en las decisiones diarias.
En cuanto a las reuniones efectivas y gestión del tiempo, factores cruciales en la construcción de agilidad, se requiere que las juntas ahora duren 30 minutos o menos y los asistentes deben revisar los materiales con anticipación. Asimismo, el tiempo debe usarse para la verdadera resolución de problemas y no para presentaciones. También conviene designar ciertos días como libres de reuniones. Conviene analizar si están en la sala las personas adecuadas y detectar si se pasa suficiente tiempo con los subordinados directos.
Por otra parte, el trabajo real de la organización debe realizarse por equipos proactivos. Es decir, capaces de enfrentar información nueva e imperfecta y sentirse motivados y capacitados para actuar.
Para cultivar la resiliencia organizacional y garantizar la adaptabilidad, por otra parte, las empresas deberán pensar de manera diferente sobre cómo se estructuran y administran los equipos. Por ello, los líderes de organizaciones resilientes minimizan las burocracias y fomentan el espíritu empresarial entre y dentro de los equipos.
Otra característica de las organizaciones resilientes es su capacidad para romper silos e interactuar entre distintas áreas laborales e, incluso, con otras empresas.
Ahora, para que los colaboradores actúen durante las crisis u oportunidades de transformación, deben tener una cultura organizacional que acepte que el fracaso es parte de la innovación y crecimiento. Ésta seguridad psicológica será crucial para fomentar el compromiso y proactividad laboral.
Es importante enfatizar que los líderes con alta capacidad de adaptación a circunstancias, entornos e incluso insumos, son los que permiten la agilidad organizacional y el empoderamiento del equipo.
Algo más: para cultivar una respuesta de resiliencia a largo plazo, las organizaciones deben cambiar su enfoque de la gestión del talento y prestar atención a los factores culturales críticos. Las empresas que logran coincidir el talento con la estrategia tienen más probabilidades de superar a sus pares.
Las organizaciones resilientes comienzan a construir las estructuras y capacidades para abordar los desafíos actuales de gestión del talento y los futuros. Esto puede ser especialmente cierto en el caso del talento tecnológico.

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PORTAFOLIOS/ El CEO frente a la inflación

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Ante la inflación, los directivos deben ampliar su visión del desempeño en todas las áreas de trabajo.
Una pregunta crucial es: ¿Dónde verán los clientes valor en este nuevo entorno? Y más aún: ¿Cómo podemos diseñar productos, servicios y experiencias para ofrecer este valor?
En tiempo real, el Ceo deberá determinar cuál es la forma más rápida de estabilizar y rediseñar cadenas de suministro estiradas y, en algunos casos, rotas, y qué capacidades se necesitarán para aumentar la resiliencia empresarial y controlar los costos.
Involucrar a todas las áreas en la generación de resultados es una labor impostergable. Así, conviene determinar, por ejemplo, la dirección a seguir para ayudar a los líderes de compras a crear valor.
Recursos Humanos se vuelve altamente estratégica, pues permitirá discernir cómo afecta el nuevo panorama de talentos la compensación, los beneficios y las normas del lugar de trabajo. También guiará al CEO a replantear qué hacer para atraer y retener a los empleados en el cambiante mercado laboral actual.
Existen preguntas cruciales: ¿Cómo debo buscar la revisión de precios en un entorno inflacionario? ¿Cómo puedo formar una mentalidad estratégica y de ciclo completo para mis relaciones con los clientes?
Tales reflexiones impactarán toda la gestión, políticas y priorización de acciones en un ambiente altamente incierto y complejo. ¿Cómo puedo establecer prioridades y organizarme para dirigir toda esta actividad?, será uno de los cuestionamientos preliminares para afrontar la inflación de precios al consumidor y que tiene altas repercusiones en el entorno macro.
Vale remarcar esta idea: el CEO es el integrador definitivo de una organización. Tiene un papel crucial para establecer una dirección clara, alinear la organización, administrar a las partes interesadas y servir como «motivador en jefe».
Hoy, los mejores CEOs actúan con audacia, por supuesto, pero también abordan las decisiones importantes al escuchar primero, tratar los temas de la cultura «blanda» como una ventaja material y empoderar a los empleados y hacer preguntas constantemente.
Si durante el apogeo de la pandemia de COVID-19, las empresas demostraron su capacidad para reinventarse más rápida y completamente de lo que alguna vez creyeron posible, pueden hacerlo de nuevo.
En este momento, la inflación representa uno de los grandes desafíos en el que una acción crucial será responder a nuevas necesidades del mercado y anticipar inclusive la demanda. La flexibilidad de acciones se torna como un instrumento valioso para reconfigurar productos y servicios, renovar las cadenas de suministro y mejorar las experiencias del cliente en un entorno inflacionario e incluso recesivo.
Hoy, más que nunca, el conocimiento del negocio y la creatividad impulsarán los resultados corporativos.

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PORTAFOLIOS/ Doble rasero de la tecnología

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva.
Los avances tecnológicos pueden ser un arma de doble filo para los trabajadores. Por un lado, pueden impulsar mayor productividad en las personas, pero al unísono, algunas formas de automatización puede volverlas obsoletas.
Pero, ¿qué trabajadores, exactamente, tienen más probabilidades de sufrir la pérdida de empleos o la reducción de ingresos cuando llegan las nuevas tecnologías?
En general los trabajadores manuales tienen la mayor exposición a las tecnologías emergentes, especialmente de 1850 a 1970. Sin embargo, en la década de 1970, las ocupaciones en las que las personas realizaban tareas «cognitivas» rutinarias, como empleados, técnicos y programadores, también comenzaron a enfrentar exposiciones mucho mayores a la tecnología.
Cuando aparecieron nuevos inventos, los trabajadores que ganaban los salarios más altos dentro de las ocupaciones afectadas, es decir, aquellos con las habilidades más avanzadas, vieron las mayores desaceleraciones en sus salarios.
En suma: los trabajadores más calificados tienen más que perder. Tienden a «ser los más afectados en términos de sus ingresos».
Aunque en general, la tecnología mejora la productividad y el nivel de vida, las ganancias y pérdidas no se distribuyen por igual. Cada avance podría ayudar a todos en promedio, pero puede haber un subconjunto muy particular de personas que simplemente se ven absolutamente golpeadas por él.
Existe un estudio que clasifica las ocupaciones en cuatro grades grupos: Una categoría eran las ocupaciones manuales, como electricistas y operadores de máquinas. Otro eran los trabajos interpersonales que requerían percepción social, o la capacidad de comprender y comunicarse con otras personas; Estos incluyeron maestros y psicólogos.
Los trabajos cognitivos de rutina implicaban realizar repetidamente tareas que generalmente seguían una lista establecida de instrucciones, por ejemplo, empleados y técnicos. Y las ocupaciones cognitivas no rutinarias requerían habilidades como el pensamiento creativo, el análisis de información o la orientación de los miembros del equipo; Los ingenieros, cirujanos y gerentes cayeron en esta categoría.
Como era de esperar, los trabajos físicos manuales fueron los más expuestos al cambio tecnológico. Pero las ocupaciones cognitivas no eran inmunes al riesgo. Los trabajos cognitivos de rutina, en particular, comenzaron a estar mucho más expuestos a partir de la década de 1970, a medida que la tecnología de la información comenzó a despegar.
La exposición de los trabajadores con un título universitario también aumentó en las últimas décadas. A principios de la década de 2000, estaba casi a la par con la de los trabajadores sin un título universitario.
Las tecnologías se están infiltrando en áreas que no lo han hecho antes. Y esta mayor exposición presentaba un riesgo tangible para todas las categorías de trabajadores de 1910 a 2010, se detectó que el aumento en la exposición a la tecnología estaba relacionado con una disminución en el empleo. Asimismo, los datos salariales que comenzaron en la década de 1980 sugirieron que una mayor exposición condujo a menores ingresos
En el escenario de la automatización, la tecnología aparece y un robot hace lo que solía hacer una persona. Pero también es posible un segundo tipo de desplazamiento: en lugar de reemplazar directamente a los trabajadores, la tecnología puede cambiar la forma en que se realizan los trabajos y requerir que las personas adquirieran nuevas habilidades.
Ahora, trabajos en la categoría interpersonal tuvieron una exposición consistentemente baja al cambio tecnológico. Una cosa que la tecnología no puede hacer, que nunca ha sido capaz de replicar, es la interacción de persona a persona.
Y a los trabajadores que se especializaron intensamente en esas habilidades interpersonales les fue mejor. Incluso cuando su exposición a la tecnología aumentó, sus ingresos no disminuyeron tanto como lo hicieron en otros tipos de ocupaciones.
Así, además de cultivar habilidades interpersonales, estar dispuesto a aprender y adaptarse constantemente es realmente importante. Muchos cursos en línea gratuitos o de bajo costo pueden ayudar a los trabajadores a adquirir nuevas habilidades. Los formuladores de políticas también podrían desarrollar programas para subsidiar la capacitación de los empleados que pronto podrían ser desplazados.

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PORTAFOLIOS/ Reconceptualizar lo humano

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva y autor de Liderazgo para todos

La palabra “humanismo” cae en la arena política y se desgasta y pierde el significado y trascendencia que tiene en las organizaciones.
Todos los prototipos de líderes enfrentaron grandes desafíos a raíz de la pandemia. Su estilo de gestión se puso a prueba y los que resultaron triunfadores fueron los que exhibieron una gran dosis de inteligencia emocional. Es lo que conforma al liderazgo humano.
No es difícil de definir si consideramos que los seres humanos escuchan atentamente, admiten errores, se comunican auténticamente y toman en serio su deber de cuidar a sus colegas, clientes, proveedores, inversionistas y empleados. También permanecen conscientes de sí mismos y pueden justificar su propia existencia. Eso es ser humano.
Naturalmente todo su ser lo proyectan en el trabajo. Para ellos, no se necesitó una pandemia para forjar intimidad con su personal. Valoran la justicia, decencia y diversión en el lugar de trabajo. En un momento de gran incertidumbre, este tipo de líderes pueden proporcionar muchas soluciones respecto a otro tipo de líderes como el coercitivo o administrativo.
Las tres habilidades en los líderes humanos tienen indistintamente son valorar la lealtad, apreciar a los otros y saber escuchar.
La lealtad no es un seguimiento ciego. Implica empatar los valores y misión corporativa con la propia. Es identificar idearios comunes con el proyecto en el que se involucran y en el que apuestan todos sus conocimientos, experiencia, contactos y energía. Esa lealtad es el gran motor en las organizaciones.
La lealtad, en sí, se refiere al compromiso total con una causa. No es un trabajo limitado ni simulado, implica establecer y lograr objetivos. Es ir más allá de una actividad para percibir un salario o compensación. Es asumir como propio el crecimiento y la rentabilidad empresarial. Esto lo sabe reconocer y premiar el líder humanista. Esto es lo que le permite ver a cada una de las partes interesadas como verdaderos aliados.
El aprecio, por otra parte, es parte sustancial del liderazgo humanista. Se refiere a conocer y reconocer el potencial de los otros. Es asumir que es parte de un gran equipo en el que cada persona representa una pieza fundamental de éxito y cambio continuo. Por ello valora a los integrantes de una misión y a las historias de vida profesional y personal de cada uno de los miembros de su equipo. Reconoce en la unicidad bienes muy valiosos.
Así, el líder humanista sabe escuchar propuestas, quejas, dudas y aspiraciones de sus equipos de trabajo. Es una de las maneras más fidedignas de generar respeto a las partes interesadas, pero también de enriquecer la propia perspectiva profesional y personal.
En la medida que un líder escucha a los integrantes de su equipo, podrá paliar con mayor efectividad incertidumbre y temores, pero también imbuir a los miembros de la organización de un empoderamiento real que catapulta buenos resultados.
Escuchar, asimismo, es estar consciente del otro, estar atento de las dubitaciones ante nuevos retos, enfrentar incertidumbres y responder a desafíos nuevos en el entorno y mercados. Escuchar es una habilidad ligada a la innovación y a la vigencia de productos y servicios. Es la cualidad que exhiben quienes están atentos a las personas que forman sus públicos y una fórmula ganadora para estar en el aquí y ahora empresarial, sin perderse en prejuicios y ambivalencias.
El liderazgo humano en las organizaciones, finalmente, es reconocer que todo lo que puede lograrse es por, con y para personas como uno.

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PORTAFOLIOS/ La sombra de recesión internacional permanece

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
El crecimiento repunta en Estados Unidos y China, pese a los pronósticos iniciales.
Hoy la economía estadounidense se recuperó a una tasa de crecimiento del PIB del 1,8% año tras año, después de dos trimestres de contracción, apoyado en gran medida por el consumo y las exportaciones. La economía de China, a la par, se expandió a una tasa del 3,9% en el tercer trimestre, lo que representa una aceleración significativa desde el lento desempeño del trimestre anterior.
Mientras, el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y la OCDE, así como los bancos centrales, recortan las estimaciones de crecimiento para alinearse con la alta inflación y la desaceleración de la actividad económica. Se apunta a una desaceleración a nivel mundial y en la mayoría de las economías individuales.
Los datos mensuales de ventas minoristas son mixtos. Aparece una clara expansión en China, pero se desacelera Estados Unidos y la eurozona.
Los precios de la mayoría de los productos básicos disminuyeron en octubre. El precio del oro, por ejemplo, reanudó una trayectoria descendente después de subir brevemente en octubre. El índice de precios de los alimentos de la FAO sigue siendo elevado, pero disminuyó en septiembre, con una caída de los precios del aceite alimentario.
Sin embargo, las expectativas de inflación, implícitas en el diferencial de rendimiento de los productos del Tesoro de Estados Unidos, se mueven a la baja y se acercan a los objetivos del banco central: la tasa de 2,33.
Los mercados de renta variable, en tanto, perdieron algo de valor en octubre, pero las pérdidas fueron menores que en septiembre. El índice de volatilidad de las acciones se disparó en las últimas semanas mientras los índices de otros activos se mantuvieron estables. El dólar estadounidense continuó ganando fuerza en octubre. Se apreció en promedio de 2.8% frente a otras monedas.
Dos informes recientes, sobre energía y clima, en tanto, pintan una imagen sobria de un entorno natural y construido en crisis en medio de meses de eventos climáticos y trastornos geopolíticos.
Las ventas minoristas totalizaron 684 mil millones en septiembre, aproximadamente igual al total del mes pasado, pero 8.2% por encima del nivel en septiembre de 2021. El índice de confianza del consumidor aumentó a 108.0 en septiembre mientras un mes anterior se ubicó en 103.6 , lo que representa el segundo aumento mensual consecutivo.
En cuanto a China, el crecimiento del tercer trimestre supera las expectativas en 3.9%, liderado por la producción industrial. El desarrollo de alta calidad se estableció como la principal prioridad durante el 20º Congreso Nacional del Partido Comunista Chino (PCCh).
En este país, el crecimiento de la inversión en activos fijos se aceleró hasta el 5,6% interanual en el tercer trimestre (4,5% en el 2T).
En suma, si existen algunos indicadores que nos permiten asegurar que los dos gigantes sortearán mejor de lo que creíamos un mercado global recesivo. Por supuesto, esto no implica lanzar las campanas al vuelo. Es muy pronto todavía. Se trata de un camino lleno de escollos mientras la sombra de recesión aún no desaparece.

 

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PORTAFOLIOS/ Datos privados, interés empresarial

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
La privacidad digital no es un problema exclusivo de los consumidores. Las empresas deben considerarla clave de su negocio.
Esto porque cuando las empresas y marcas no utilizan los datos de manera responsable, los consumidores reducen o eliminan la copra de esos productos. Por supuesto, esto impacta en los resultados finales de las compañías.
Al mismo tiempo, las nuevas leyes y regulaciones de privacidad de datos requieren que las empresas actúen sobre este tema. Las leyes serán aún más estrictas y más generalizadas en un futuro próximo.
Asimismo, las empresas pueden utilizar la privacidad para obtener una ventaja competitiva en el mercado.
Sin embargo, la mayoría de las empresas se limita a cumplir la privacidad de datos con requisitos básicos. Parece que sólo tratan de “marcar” una casilla sin darle la importancia real y trascendente que tienen.
Una razón para esto es que la mayoría de las empresas no tienen los recursos para abordar realmente la privacidad. Por ejemplo, una de las técnicas informáticas mejor desarrolladas para la preservación de la privacidad es la privacidad diferencial. Es como una garantía: si un algoritmo utilizado por una empresa es diferencialmente privado, solo hay una pequeña posibilidad de que un adversario / hacker infiera algo significativo sobre sus clientes.
Para implementar la privacidad diferencial en todos los algoritmos de una empresa, debe contratar a un grupo de científicos de datos que reconsiderarán los algoritmos que utiliza y diseñarán los nuevos. Empresas muy grandes como Apple o Google pueden hacerlo. Las mipymes no.
Al mismo tiempo, las empresas ni siquiera tienen incentivos adecuados para implementar técnicas de preservación de la privacidad. Ninguna de las regulaciones existentes actuales requiere privacidad diferencial como estándar, ni los gobiernos tienen suficientes recursos para verificar el cumplimiento de cada empresa. Por lo tanto, existe una tendencia natural a no hacer nada.
Muchas empresas piensan en la privacidad desde la perspectiva legal; Las personas responsables de la privacidad son personas de la ley. Pero al mismo tiempo, tenemos una comunidad informática que ha estado desarrollando todos estos conceptos como la privacidad diferencial durante muchos años. Tiene que haber este puente entre los dos. Mejorar la privacidad del consumidor debe ser realizado por personas que estén familiarizadas con ambos lados: con las regulaciones, pero también con el componente teórico y de ingeniería.
En sí, preservar la privacidad del consumidor debe integrarse en el modelo de negocio de la empresa, de la misma manera que la sostenibilidad. Es la única manera en la que podrá funcionar.

 

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PORTAFOLIOS/ Cuatro lecciones de liderazgo

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva y autor de Liderazgo para todos.

A veces los líderes altamente carismáticos y exitosos no logran grandes lecciones de liderazgo como aquellos que fracasan. Estas son las cuatro lecciones que nos lega involuntariamente la ex primera ministra británica Liz Truss.
Liz Truss, quien renunció como primera ministra de Gran Bretaña cuando sólo llevaba 44 días en el cargo, nos permite descubrir importantes lecciones de lo que un líder nunca debe hacer.
Más allá del plan fiscal no financiado de su gobierno, que atribuyen como su principal perdición, presentó varias fallas como líder, concretamente en cuatro áreas claves: autorreflexión, perspectiva equilibrada, auto confianza y humildad.
Un líder debe saber cuál es su propósito, qué es lo que realmente importa y cuáles son sus valores. La auto reflexión es clave para lograr responder a esto, pero también para vaticinar consecuencias de cada una de las decisiones que toma
Parte de la auto reflexión es determinar cómo las acciones y decisiones pueden afectar a los demás. Para ello se debe partir del conocimiento de la misión, operaciones y activos. Resulta sustancial el conocimiento de los equipos de trabajo con los que se cuenta.
Escuchar y comprender el entorno es una tarea imprescindible, así como indagar las motivaciones del personal para adoptar o no el cambio, pues sin éste conocimiento se propiciaría el caos. Por ejemplo, Truss generó un plan para reducir significativamente los impuestos sin comprender cuál sería el impacto o una explicación clara del contexto en el que actuaba.
Lección 1: Un cambio importante implica que se comunique claramente y de que tenga a las personas dispuestas a generarlo. Si no es así, se crea una alta incertidumbre
La perspectiva equilibrada, por otra parte, también se basa en escuchar y comprender. Actuar con las ideas con las que se llega a una nueva posición puede no ser funcional, tal como lo comprobó la primera ex ministra de Gran Bretaña.
Lección 2: Tomar decisiones significa que necesita tener la perspectiva de otros en la organización.
Respecto a la auto confianza es cuando sabes lo que conoces y lo que no. Truss no evaluó esto y siguió adelante con su plan económico a pesar de las advertencias de muchas personas bien informadas. Y una vez que las cosas se fueron mal, Truss también careció de la confianza para admitir que cometió un error y tenía que replantear. La obstinación exacerbada es un foco rojo de la falta de confianza en uno mismo.
Lección 3: Se gana más respeto como líder cuando se admite cuando se comete un error y se está abierto a escuchar que cuando se emprenden acciones desde la perspectiva personal y terca.
En cuanto a la humildad en el liderazgo, es reconocer que cada persona importa y no se trata solo de uno mismo. Una clave reveladora es cuando se dice “nosotros” en lugar del “yo”. En el caso de Trust sus discursos estaban plagados de “yo opino, digo, creo…dimito”.
Lección 4: Cada emprendimiento que se realice nunca debe tratarse de uno mismo, sino de la comunidad, sea ésta un país, partido o empresa. El bien común es lo que debe guiar la estrategia y gestión.
Estas cuatro lecciones, en suma, se basan en lo que algunos llaman el liderazgo en valores. Es en lo que se cimentan el éxito en cambios y adecuaciones al entorno. Es, realmente, lo que permite sobrevivir y generar resiliencia ante una crisis.

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PORTAFOLIOS/ Carrera digital

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

La digitalización es la carrera en la que todos estamos inmersos. Y estos son los resultados hasta el momento:
Los grandes líderes sectoriales en adopción digital son la banca, telecomunicaciones, seguros, entretenimiento y servicios públicos. Los adoptantes digitales representan el 90 por ciento de los consumidores en estos sectores.
La oportunidad para estas empresas es poder en la permanencia digital. Estas industrias pueden digitalizar transacciones más complejas que los usuarios aún hacen principalmente en persona o en papel, como solicitudes de hipotecas y reclamos de seguros.
Los seguidores, o segundos lugares, caen en gobierno, comercio minorista, atención médica y viajes.
Ellos tuvieron un fuerte crecimiento digital impulsado por la pandemia, pero aún luchan por mantener a los clientes digitales. La adopción digital para los servicios gubernamentales, por ejemplo, disminuye en siete puntos porcentuales en las economías desarrolladas mientras en las emergentes asciende de 13 a 20 por ciento. Estas instituciones aún no han conectado los servicios en línea a través de múltiples canales, lo que frustra a los usuarios.
Y los rezagados en la digitalización, por sorprendente que parezca, son la indumentaria (moda), telemedicina y educación. Es decir, aquellos sectores en los que los consumidores prefieren las interacciones cara a cara. Estos terceros lugares buscan mantener los niveles de adopción digital. El gran perdedor en la carrera digital es la tienda de comestibles.
En términos generales los consumidores de todo el mundo están preparados para nuevas soluciones de banca digital. En las economías desarrolladas, las fintechs impulsan la competencia digital y las expectativas de los consumidores.
Alrededor del 60 por ciento de los consumidores en Europa y América del Norte dicen que aumentarían su uso de la banca digital si estas instituciones ofrecieran nuevas características. Un porcentaje similar consideraría soluciones digitales para todas sus necesidades bancarias.
Mientras tanto, más del 80 por ciento de los consumidores de Asia-Pacífico, América Latina, Oriente Medio y África asumen que aumentarán el uso digital si se ofrecen más servicios bancarios.
Un porcentaje igualmente alto consideraría hacer todas sus operaciones bancarias digitalmente. ¿El servicio más demandado en todo el mundo? Las transferencias instantáneas superan otras necesidades, incluidas las tarjetas virtuales seguido de comprar ahora y pagar después mientras avanza el interés en criptomonedas.
Los consumidores latinoamericanos ostentan por ahora el mayor deseo de todos los servicios de banca digital, incluidas las tarjetas virtuales, comprar ahora y pagar más tarde y hasta las criptomonedas.
La carrera sigue y no se detendrá en el futuro próximo.

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PORTAFOLIOS/ El detallista ante la inflación

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Quienes adopten un enfoque integral podrán combatir las presiones inflacionarias y preservar sus ingresos rentables.
La industria retail deberá revisar las estrategias de categoría. Éstas deberán reflejar los cambios en el comportamiento de compra del consumidor y los perfiles de margen.
En el entorno actual, los consumidores son menos leales a la marca y recurren a productos de marca privada (libre) para hacer frente a la inflación.
Así, los minoristas deben reexaminar regularmente sus estrategias de categoría mediante las preferencias cambiantes de los consumidores con las presiones inflacionarias específicas del producto.
Esto puede significar pensar de manera diferente sobre su mezcla de marcas privadas y libres. Aquellos que buscan mejorar la penetración de la marca privada primero deben desarrollar marcas con alta conciencia, defensa y lealtad mediante la adopción de estrategias de marca dirigidas por el consumidor y las capacidades de gestión de categorías y diseño por las que las empresas de bienes de consumo envasados son conocidas.
Saber qué categorías de productos enfrentan las mayores presiones inflacionarias, permite que se encuentren cambios significativos en el comportamiento del consumidor y puede ayudar a los minoristas a tomar decisiones informadas sobre la estrategia de categorías.
Asimismo, se requiere que se aborde el costo de servicio de extremo a extremo a través de una mayor visibilidad y diversificación de la cadena de suministro.
Los minoristas pueden reorientar sus redes de suministro y distribución para enrutar los envíos a través de puertos de baja congestión y rutas oceánicas de menor costo, colocar centros de distribución en ubicaciones óptimas que equilibren la disponibilidad de mano de obra o los costos con los costos de última milla, y utilizar proveedores de logística de terceros y de cadena de suministro como servicio para reducir la intensidad de los activos y los gastos generales de distribución.
Una mayor visibilidad del inventario de extremo a extremo, los costos de cumplimiento y las métricas de experiencia del cliente pueden permitir a los minoristas equilibrar de manera más efectiva los costos y los servicios.
Ahora, en lugar de implementar amplios aumentos de precios que pueden erosionar la confianza del cliente, los minoristas pueden adaptar su respuesta inflacionaria de precios por segmento de clientes y productos, al considerar tanto el rendimiento del margen como la disposición de los consumidores a pagar.
El aumento de los precios es desagradable tanto para los consumidores como para los minoristas. Los minoristas que adoptan un enfoque quirúrgico tienen más probabilidades de emerger con la rentabilidad y las relaciones con los consumidores intactas. Además, los minoristas pueden reevaluar su combinación de precios y promociones durante este tiempo; retirar las promociones puede ayudar a administrar los aumentos de costos sin aumentar los precios.
Utilizar herramientas de abastecimiento de próxima generación para impulsar la excelencia en el abastecimiento de productos de marca privada y de marca libre, por ejemplo.
Analizar la tecnología que permita la mejor toma de decisiones, podría ser una inversión redituable para el retail y los consumidores.

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PORTAFOLIOS/ Dilema de la descarbonización en viajes

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
Tras el anuncio de la Organización Mundial de la Salud del fin de la pandemia, los negocios de viajes y hospitalidad ven rumbos más promisorios y un compromiso más grande con la descarbonización.
Los viajes de negocios representan el 30 por ciento de todo el gasto en viajes. A medida que más organizaciones, tanto empresas como organizaciones sin fines de lucro, establezcan objetivos de reducción de emisiones más ambiciosos para sí mismas, reevaluarán sus hábitos de viaje.
Las 100 organizaciones de mayor gasto en viajes aéreos de negocios gastaron alrededor de $ 12 mil millones en reservas nacionales e internacionales en Estados Unidos en 2019. Cuarenta y cinco de ellos, que en conjunto representan alrededor de la mitad de este gasto en viajes aéreos de negocios, no solo hicieron declaraciones públicas de descarbonización, sino que también establecieron que sería en el 2030 o antes.
Estas organizaciones buscan ansiosamente formas de reducir sus emisiones y es probable que sean más receptivas a celebrar acuerdos de descarbonización con las compañías de viajes. Para ayudar a las organizaciones que viajan a alcanzar sus objetivos de cero emisiones netas, las empresas de viajes podrían ampliar su gama de ofertas de productos y servicios centrados en la sostenibilidad. Como ejemplos, las compañías de alquiler de automóviles podrían alentar a los clientes a pagar por vehículos eléctricos, mientras que los hoteles pueden obtener una prima por paquetes corporativos que promuevan prácticas bajas en carbono y sostenibles.
Asimismo, las compañías de viajes también podrían idear otras formas de apoyar a estas organizaciones en su transición hacia una mayor sostenibilidad. Estos podrían incluir el diseño de plataformas de reserva para empujar a los usuarios a tomar decisiones más sostenibles mientras hacen reservas, ayudar a los empleados a rastrear sus emisiones y proporcionar una mayor transparencia de datos para que las organizaciones midan con precisión sus emisiones de carbono de los viajes corporativos.
Por otra parte, los estudios sugieren que los viajeros de placer, que generan el 70 por ciento de todos los ingresos por viajes, también apoyan la descarbonización.
El 40 por ciento de los viajeros a nivel mundial dicen que están dispuestos a pagar al menos dos por ciento más por boletos de avión neutros en carbono, aunque solo el 14 por ciento de los viajeros afirman que en realidad pagaron más por opciones sostenibles cuando viajaron.
Hay una serie de razones para esta brecha de «decir-hacer», incluida la falta de información clara relacionada con la sostenibilidad, la escasez de opciones de reserva sostenibles y las altas barreras de costos. Muchos clientes también luchan por equilibrar las prioridades de la competencia al comprar un servicio o producto de viaje.
Las compañías de viajes pueden cerrar esta brecha y ayudar a los consumidores a elegir acciones más sostenibles centrándose en ofrecer productos y servicios de viaje más centrados en la sostenibilidad, presentar información de descarbonización de manera convincente para interactuar y resonar con los clientes, y usar técnicas de ciencia del comportamiento para alentar a los viajeros de ocio a tomar decisiones de compra sostenibles
En lugar de reaccionar a los últimos desarrollos en la transición hacia el cero neto, el sector de los viajes puede ser una fuerza proactiva y ser pionero en productos y servicios sostenibles. Hacerlo no solo reducirá las emisiones de carbono de la industria, sino que también permitirá a las compañías de viajes individuales crear nuevas fuentes de ingresos que podrían redirigirse a otras oportunidades de negocios verdes.