Etiqueta: Gobierno de Calidad

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas

En un entorno donde la tecnología redefine la forma en que trabajamos y los empleados cambian a medida que lo hace la composición generacional de la fuerza laboral, aparece un nuevo tipo de liderazgo más abierto y adaptable.

Incluso, se asume que el mayor obstáculo para crear equipos resilientes y de alto rendimiento es desarrollar una gran cantidad de líderes que puedan destacarse en un mundo turbulento.

Pero no es tarea simple: los directores ejecutivos enfrentan un número cada vez mayor de problemas críticos que gestionar. Y mientras esto ocurre, los atributos personales y las mejores prácticas asociadas con un liderazgo fuerte se desdibujan y aparecen en su lugar altruismo, curiosidad, perseverancia, empatía e incluso el sentido del humor.

Al mismo tiempo, los directores ejecutivos deben transmitir la visión y las posibilidades tanto dentro como fuera de la organización y relacionarse auténticamente con los empleados, clientes y otras partes interesadas.

Así, las organizaciones que tratan el desarrollo del liderazgo como una capacidad central y abordan de manera proactiva las necesidades de los líderes actuales y futuros, pueden aumentar su resiliencia general y mejorar sustancialmente las probabilidades de resistir las disrupciones.

Por otra parte, las empresas tienen muchas más probabilidades de ser saludables cuando enfatizan un estilo de liderazgo empoderador u otorgar autonomía a sus colaboradores para tomar sus propias decisiones. Asimismo, acosar a las personas, microgestionarlas y aplicar la autoridad posicional para presionarlas para que hagan más y lo hagan mejor ya no es efectivo.

En suma, los líderes no necesitan construir muros a su alrededor y mantener a sus empleados a distancia.

A la gente le gusta ver que los jefes admiten cuando se equivocan, que se sienten cómodos haciendo preguntas para poder aprender y que agradecen las buenas respuestas de las personas que los rodean, que de hecho pueden saber más que ellos sobre un tema en particular.

Es muy importante ser consciente de esta complementariedad de capacidades y conocimientos para poder utilizarla en beneficio de la empresa.

A este estilo de liderazgo algunos le llaman liderazgo positivo. Es lo que permitirá el verdadero compromiso de nuestros colaboradores y permitirá gestiones más saludables a medida que la tecnología demanda, paradójicamente, más y mayores habilidades esencialmente humanas.

El nuevo liderazgo es una tarea que debe emprenderse en las organizaciones que buscan augurar la resiliencia, crecimiento y significado.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas

Los enfoques no convencionales de la gestión de proyectos y el liderazgo pueden aumentar la eficiencia y crear valor. Ese es el corazón de la mentalidad week.

Originalmente week significaba una persona joven a la que le gustaban demasiado las computadoras. Hoy este concepto se amplía. Ahora significa alguien que está dispuesto a profundizar y se obsesiona con un problema difícil. Implica gran tenacidad sobre el problema o la situación que los cautiva.

En segundo lugar, si sus soluciones no son convencionales, no pasa nada. Los geeks no están alineados al statu quo. Están dispuestos a ser poco convencionales.

Un geek, en suma, es dos palabras: inconformista obsesivo. Y ambas palabras conforman la mentalidad de las organizaciones más disruptivas y exitosas.

Ahora, un geek parte de una organización modular en la que los equipos pequeños y empoderados tengan la libertad y todos los recursos que necesitan para hacer su trabajo. No se espere que se sienten a colaborar, comunicarse, coordinarse y participar en procesos juntos.

Desafortunadamente, debido a que amamos tanto el estatus y nos encanta estar involucrados, creamos burocracias cada vez más elaboradas. Infinitos departamentos y los subsecuentes silos en cada uno de ellos.

A los geeks, en cambio, les apasiona la propiedad. No solo porque le da a la gente una mejor sensación, sino porque elimina una de las disfunciones más constantes y perniciosas en una organización: la tendencia hacia la burocracia y hacia la ralentización de todo.

En cambio, los geeks están desesperados por evitar eso. Quieren seguir siendo ágiles, rápidos, ágiles y empoderados.

Otra de las grandes normas geek es la velocidad. Pero la velocidad aquí no implica la rapidez con la que se intenta llegar a la meta. Es velocidad de iteración.

Es decir: ¿Con qué rapidez se puede construir algo, presentárselo a un cliente, probarlo con la naturaleza, obtener comentarios válidos y útiles sobre eso y luego hacerlo de nuevo? ¿Cuál es la cadencia? ¿Cuál es la velocidad del reloj? Todo se limita a ¿Cuál es el ritmo de iteración?

Ahora, lo opuesto a la apertura que priva en la mentalidad geek es la actitud defensiva. Si se tiene un conjunto de prácticas dentro de tu empresa que se basan en ganar todo el tiempo, tomar el control de una situación difícil y asumir la responsabilidad y conducir por los resultados y obtener victorias, esas cosas en realidad suenan bastante bien pero pueden inducir a prácticas poso favorables.

La manía de ganar significa indisposición a dar un giro o que eres extremadamente reacio a admitir que la idea que se te ocurrió no es la mejor y que la organización necesita hacer algo diferente.

Ahora, la evolución cultural nos enseña que los seres humanos tenemos dos superpoderes. Cooperamos intensamente con un gran número de personas con las que no estamos relacionados. Y aprendemos más rápido que cualquier otra especie en el planeta.

Ahora que tenemos esta disciplina científica que nos permite entender cómo los seres humanos somos capaces de evolucionar nuestras culturas, podemos obtener ideas y hallazgos de esa disciplina para hacer que esa evolución sea más rápida y asegurarnos de que va en la dirección que nosotros, como personas a cargo de la organización, queremos.

Por lo tanto, podemos tomar prestadas ideas para participar en una evolución cultural alineada o dirigida y muy rápida. Esa es la abreviatura de lo que los geeks descubren cómo hacer. La apertura es una palabra clave en la gran construcción de una nueva cultura.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

La industria detallista es pionera en el uso de distintas tecnologías que reconfiguran las ventas gracias a herramientas como Inteligencia Artificial (IA) y el Machine Learning (ML).

Hoy el 70% de los retailers globales buscan implementar soluciones basadas en IA y Machine Learning y lo consideran una prioridad estratégica. Estas herramientas permiten a los detallistas analizar grandes volúmenes de datos en tiempo real, prever tendencias, predecir la demanda y ofrecer recomendaciones personalizadas que aumentan la satisfacción del cliente.

Esas soluciones también predicen el futuro en el sector de ventas B2C.

Una esencial es la personalización. Al procesar enormes cantidades de datos generados por los consumidores, los minoristas pueden transformar esta información en experiencias de compra personalizadas.

 Las innovaciones en tienda representan otro factor de transformación que optimiza la experiencia de compra.

Por otra parte, la digitalización no se limita a las plataformas en línea, también las tiendas físicas están adoptando tecnologías avanzadas. Los avances en los sistemas de reconocimiento facial y análisis de comportamiento permiten a los minoristas ofrecer experiencias personalizadas en el punto de venta.

La tecnología identifica patrones en los consumidores que son de utilidad para ajustar la oferta de la tienda en función de las preferencias del cliente

Otra tendencia del ratail que comienzan a adoptar otras industrias es la optimización de la cadena de suministro.

La implementación de Machine Learning revoluciona la gestión de la cadena de suministro, optimiza la logística y mejora la gestión del inventario. Gracias a la capacidad de analizar datos históricos en tiempo real, las empresas pueden prever la demanda y ajustar sus operaciones de acuerdo con las preferencias del cliente. Esto incide en la reducción del exceso de stock y las faltas de productos.

Asimismo, mejorar la logística logra reducir los tiempos de entrega, un factor decisivo para los consumidores.

Ahora, entre las tendencias más relevantes en esta industria que se posiciona como pionera de muchas tecnologías de punta, destacan:

Hipersonalización: Gracias a las constantes mejoras de la IA y el machine learning, los clientes recibirán atención cada vez más personalizada con base en el análisis de sus comportamientos.

Automatización de la cadena de suministro: la integración de robots y otras tecnologías permitirán digitalizar completamente las operaciones de la cadena de suministro y mejorarán la cadena logística.

Enriquecer la oferta: Mediante Inteligencia Artificial Generativa se podrán crear productos virtuales, optimizar diseños de ropa e incluso crear experiencias inmersivas para los clientes.

Negocios sostenibles: El 57% de los consumidores están dispuestos a cambiar sus hábitos de compra para reducir su impacto ambiental, por lo que contar con modelos de negocio más sostenibles será clave para el éxito de las ventas.

En suma: el futuro ya está aquí.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas.

A medida que se extiende el uso de tecnologías como la Inteligencia Artificial y gana adeptos la digitalización, aumentan los riesgos de ciberataques.

Sin embargo, existen cuatro vacunas que previenen contra la delincuencia on line.

1. Usar Contraseñas Fuertes y un Gestor de Contraseñas. Las contraseñas débiles o reutilizadas son un gran riesgo de seguridad. Una contraseña segura combina letras, números y símbolos. Conviene usar un gestor de contraseñas facilita generar y almacenar contraseñas fuertes y únicas en todas las cuentas.
2. Activar la Autenticación Multifactor (MFA). Esta MFA agrega una capa adicional de seguridad al requerir más que solo una contraseña para iniciar sesión. Incluso si alguien roba la contraseña, necesitará acceso a la segunda forma de autenticación, lo que dificulta que los atacantes accedan a las cuentas.
3. Actualizar el software regularmente. Las actualizaciones de software a menudo contienen parches para vulnerabilidades de seguridad. Mantener actualizado el sistema operativo, aplicaciones y dispositivos asegura la protección de las amenazas más recientes. Es recomendable habilitar las actualizaciones automáticas siempre que sea posible.
4. Reconocer y reportar el phishing. En los ataques de phishing, los atacantes intentan engañar para que revelar información personal. Representa una gran amenaza cibernética. Saber cómo detectar correos electrónicos o mensajes sospechosos es crucial. Así, se debe informar de estos intentos al equipo de Tecnologías de la Información o utilizar los protocolos de seguridad de la empresa para lograr bloquearlos.

El phishing sigue siendo una de las amenazas de ciberseguridad más persistentes y peligrosas. Los ciberdelincuentes utilizan ataques de phishing para robar credenciales de inicio de sesión, información personal y datos financieros. También para infectar dispositivos con malware.

Estos ataques evolucionan más allá de correos electrónicos sospechosos. El phishing ahora incluye mensajes de texto (smishing), sitios web falsos e incluso llamadas de voz (vishing). A pesar de su variedad, el objetivo es el mismo: atraer a usuarios desprevenidos para que entreguen información valiosa.

En general, el tiempo medio que tardan los usuarios en caer en un correo de phishing es menos de 60 segundos, 21 segundos para hacer clic en un enlace (después de abrir el correo) y 28 segundos para ingresar sus datos en un sitio de phishing.

Una de las formas más efectivas de defenderse contra el phishing es con la seguridad del sistema de nombres de dominio (DNS).

Los sitios de phishing a menudo dependen de URL engañosas (con sutiles errores ortográficos) y dominios maliciosos para engañar a los usuarios. Los actores de amenazas intentan ocultar sus intenciones al construir arquitecturas complejas con miles de dominios, para hacer que las comunicaciones coordinadas parezcan aleatorias y desconectadas.

Monitorear y analizar los datos de inteligencia de amenazas DNS, incluidos los detalles de registro de dominios, puede revelar información sobre las campañas de actores de amenazas e identificar dominios de phishing.

Gobiernos de todo el mundo están adoptando el DNS como un control de seguridad para proteger a los gobiernos, el sector público y la infraestructura nacional crítica.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas

La Inteligencia Artificial se perfila como un socio estratégico para los inversionistas. Concretamente en la selección de informes y estudios que les permitan obtener una visión lucrativa.

Los modelos extensos del lenguaje, los llamados LLM, ganan popularidad gracias a ChatGPT de OpenAI, un chatbot avanzado impulsado por una serie de modelos de lenguaje transformador generativos pre entrenados. OpenAI tiene varias versiones de su LLM, entre las que se encuentran GPT-3.5, GPT-4 y GPT-4o entre las más recientes.

Aunque durante mucho tiempo los números fueron los únicos datos en los modelos de predicción, ahora el análisis de texto está en ascenso.

Así, mientras que un ser humano dependerá de la experiencia pasada y la intuición, los LLM utilizan datos y patrones de su formación. Logran operar a una escala que supera las capacidades humanas y permite a los operadores e inversores extraer información de forma más rápida y precisa.

Otra ventaja de la IA es que puede conectar ideas de diferentes partes de un texto para crear una mejor comprensión de su contenido general. Los LLM incluso pueden personalizarse y convertirse en expertos en áreas específicas como contables, generadores de contratos y otros.

Asimismo, los LLM pueden crear señales de trading directas (instrucciones para comprar o vender) o desarrollar nuevas variables predictivas.

Hoy los investigadores todavía buscan nuevas formas de aplicar la IA para desentrañar información sobre inversiones y oportunidades comerciales. Además, las nuevas fuentes de datos que abarcan texto, imagen, audio y vídeo, logran descubrir información que no se valora tan fácilmente en los mercados.

Por otra parte, los LLM modernos aumentan las capacidades del procesamiento del lenguaje natural, ya que aprenden de conjuntos de datos gigantes que representan una gran franja de conocimiento humano.

Algunas investigaciones, incluso, asumen que puede ser posible crear LLM más especializados y específicos, al grado de superar a los modelos de propósito general como GPT-4.

Aunque el panorama parece muy promisorio, no debe olvidarse que la calidad de los datos es muy importante. Ahora, un LLM entrenado en menos puntos de datos puede funcionar bien si son de alta calidad. Los hallazgos destacan las capacidades de los LLM más pequeños que se personalizan para diversas tareas o dominios, funcionan más rápido y cuestan menos que los modelos grandes y generalizados.

Conviene considerar, asimismo, que cierta información es relativamente sencilla de extraer de las presentaciones corporativas y las llamadas de ganancias. Sin embargo, otra resulta más complicada, como ciertos tipos de riesgos que enfrenta una empresa. Enfocarse en este lenguaje y ambiguo podría ser de utilidad para los potenciales inversores.

Aún hay extensos campos de posibilidades en los LLM y la IA en general. Al tiempo.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

En la nueva era, la capacidad de crear productos y servicios de software marca la diferencia entre organizaciones triunfadoras y rezagadas. Esta tendencia se recrudece con las oportunidades que brindan las soluciones de Inteligencia Artificial Generativa.

Incluso, esta herramienta incrementa del 17 al 40 por ciento la productividad y disminuye a la mitad el tiempo que se tarda en documentar y codificar.

Ahora, pese al potencial de la IA generativa en distintos procesos, solo el 13 por ciento de los líderes empresariales utilizan sistemáticamente la IA de generación en ingeniería de software.

¿Cómo aprovechar una mayor capacidad de la IA generativa? Se requieren dos acciones trascendentales: reconfigurar la manera de trabajar y contar con el talento necesario para aprovechar el potencial.

Lo primero implica determinar misión y visión empresarial, analizar aportes de cada unidad de trabajo a la gran meta organizacional y establecer políticas y gestión basada en los valores que nos conduzcan a la labor esencial. Sólo con la clarificación del core business se pueden mejorar partes del proceso productivo y la logística empresarial en su conjunto.

Cuando ya se tiene un mapa fidedigno de la operación empresarial, un proceso estructurado y hasta cierto punto estandarizado, se pueden automatizar acciones y delegar las operaciones más rutinarias a las máquinas.

Lo más complejo es la creación del talento que permita las conexiones hombre-máquina.

En general, las herramientas de IA generativa tienen casi el doble de impacto positivo en las tareas de contenido pesado como la síntesis de información, la creación de contenido y la lluvia de ideas respecto a tareas de contenido ligero como la visualización.

Con el tiempo, la IA generativa será capaz de generar información a partir de pruebas creadas automáticamente, registros del sistema, comentarios de los usuarios y datos de rendimiento. Podrá utilizar los conocimientos y las ideas de creación propia para nuevas funciones.

Todo este proceso de optimización en la productividad y minimización de tiempos en tareas cruciales, implica reconfigurar el talento de científicos de datos y diseñadores de experiencias, expertos cibernéticos y agentes de servicio al cliente, deberán aprender una variedad de nuevas habilidades.

Tres de ellas resultan imprescindibles para convertir una empresa en creadora de software: revisión y corrección continua, integración de capacidades ascendentes de mayor valor y comprensión de los resultados comerciales.

También existe una habilidad que aumenta en todas las organizaciones que quieren generar softwares: la comunicación. Es una habilidad emergente crítica y necesaria para garantizar que los ingenieros puedan interactuar de manera más efectiva con equipos, líderes, compañeros y clientes.

La habilidad de entablar diálogos, conformar historias a través de datos y desarrollar capacidades para trabajar en equipo, aparecen ahora como las habilidades más demandadas en el mercado actual y futuro de trabajo.

Si. Necesitamos que la empresa sea capaz de desarrollar los softwares que le otorguen la ventaja competitiva en el mercado, pero también que sean capaces de potencializar su talento. La clave para expandir mercados y trascender es crear softwares y tener el talento necesario para ello.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

A medida que se extiende el uso de soluciones tecnológicas en todas las organizaciones, aumenta también el involucramiento del CEO en temáticas trascendentales en la organización.

La seguridad cibernética es uno de esos temas insoslayables en un momento en el que la Inteligencia Artificial Generativa logra que sea casi imposible distinguir entre contenido real y falso mientras su adopción se multiplica y da el nombre de “exponencial” a esta era.

El coste de los delitos cibernéticos se estima en 10,5 billones de dólares para el siguiente año a nivel global, por lo que una organización que funciona sin interrupciones se posiciona como altamente rentable para los inversionistas.

Ahora, ante nuevos delitos cibernéticos y mayor sofisticación de los crímenes en línea, las medidas de seguridad, el blindaje operativo, se refuerza ostensiblemente. Existen, entonces, al menos tres dimensiones que los proveedores de ciberseguridad deben considerar para ofrecer una propuesta de seguridad confiable.

Sin embargo, muchos líderes empresariales aún no logran dimensionar la inversión requerida en ciberseguridad, al grado que los proveedores deben estructurar sus resultados, informes y paneles de control para dirigirse a las audiencias comerciales y no sólo técnicas, como ocurrió siempre.

Entre las acciones fundamentales que el CEO debe implementar para contrarrestar los riesgos de los ilícitos en el ciberespacio destacan estos:

Estrategia: Incorporar la ciberresiliencia a la estrategia de negocio desde el principio. Esto implica trabajar “de la mano” con los especialistas en tecnologías y cada una de las áreas de negocio para detectar posibles vulnerabilidades y acrecentar la seguridad en áreas y procesos claves de la compañía, todo aquello que conforma el “core business” empresarial.

Cultura: Hacer que la ciberseguridad sea responsabilidad de toda la organización. No es una acción que se logre “por manifiesto”, sino por emulación desde la C suite y la incorporación de prácticas y valores. La alta dirección tiene la responsabilidad de permear los valores y conductas que considera deseables en la empresa.

Tecnología: Proteger la base digital de la organización. Es el minucioso cuidado de los datos que se manejan, las bases de la empresa como clientes, proveedores y contactos, el análisis minucioso de éstos y las métricas susceptibles de enriquecer la percepción de negocio.

Ecosistemas: Extender la ciberseguridad más allá de los límites de la organización. Un primer paso es analizar a la base de proveedores no sólo inmediatos. También cuidar los secundarios y terciarios y aquellos contactos que tienen puntos de contacto aunque no se perciban a primera vista.

Resiliencia continua: Es anticiparse a las amenazas y establecer planes anti crisis por áreas y también de manera integral en toda la organización. Es asumir planes ante cualquier contingencia, prepararse para operar aún en situaciones catastróficas, cuidar los datos sensibles de clientes. Es anticiparse a las batallas.

El Ceo es ahora, más que nunca, un artífice del mejor uso de la tecnología. Pero también el guardián de lo valioso para todas las partes interesadas.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas

La ciberseguridad se vuelve prioritaria a medida que la adopción tecnológica avanza a pasos agigantados en todo el mundo.

Incluso, se espera que la ciberdelincuencia cueste a las organizaciones unos 10,5 billones de dólares para 2025. En tanto, los crímenes en línea se vuelven más sofisticados e innovadores. Aparecen prácticas fraudulentas como tomar el control de un modelo existente para realizar tareas no autorizadas, sesgo de los modelos y nuevos problemas de privacidad y confianza en el uso de datos, entre otros.

Sin embargo, los sistemas de seguridad actuales y la preparación de las empresas a menudo no son suficientes para hacer frente a las amenazas actuales. Esta creciente complejidad reformula los riesgos e impone una serie de parámetros esenciales para evitar los delitos cibernéticos.

Uno esencial es clarificar lo que resulta crítico para el negocio. Ya no basta cumplir con los estándares de la industria. Se requiere proteger los procesos comerciales más críticos de una empresa. Esto implica una mentalidad empresarial proactiva y la comunicación continua entre la C suite y los responsables del área tecnológica.

La seguridad debe integrarse en el desarrollo de cualquier nuevo producto, proceso o servicio desde el principio a través de medidas como la incorporación de revisiones de etapas de seguridad y el desarrollo de prácticas de política como código en las que la seguridad se verifique automáticamente antes de enviar el código.

Otra acción crucial que no debe soslayarse es generar confianza digital. Esto implica clarificar las prácticas de datos de una empresa. También deben asegurarse de que sus políticas cubran procedimientos explícitos para manejar las violaciones de la privacidad de los datos. Los líderes tecnológicos tienen que trabajar con los equipos de marketing para comunicar cómo la empresa protege la privacidad de los clientes y con los equipos legales globales para responder continuamente a las regulaciones locales en evolución.

Una tercera acción que no debe desestimarse es invertir en soluciones significativas, incluidas arquitecturas de aplicaciones georresistentes, con recuperación ante desastres por niveles, pruebas en vivo, planificación de escenarios más amplia, modelos de implementación por fases y sistemas basados en la nube de recuperación automática que se pueden reiniciar con un solo toque.

Valdrá recordar, asimismo, que todas las gestiones y políticas de ciberseguridad nunca son demasiadas para asegurar a nuestras organizaciones. Y los responsables de la tecnología empresarial en realidad ahora somos todos, desde directivos a niveles gerenciales y personal operativo. Y esto implica profundizar en la creación de una cultura digital integral.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas.

La pseudo diversidad o práctica por exagerar o tergiversar la diversidad, equidad e inclusión (DEI) causan una mala asignación de capital.

Aunque los «lavadores de diversidad» a menudo reciben calificaciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) más altas y atraen inversiones de fondos socialmente responsables a pesar de sus pobres desempeño en las medidas de DEI, el costo del engaño puede ser muy alto: una reputación y credibilidad destruida que impacta a todas las partes interesadas.

Las empresas con mayor diversidad hablan de DEI con más frecuencia, pero muchas empresas generan divulgaciones oportunistas de DEI para exagerar su compromiso con la diversidad y evidencia una política de diversidad cuestionable sin un objetivo duro.

Incluso, las grandes desconexiones entre lo que las empresas dicen y hacen sobre la diversidad son predictivas de comportamientos muy negativos, al grado de que ya se habla de “lavadoras de la diversidad”.

Sus comportamientos engañosos más allá de las divulgaciones financieras. El énfasis en DEI se extiende a otras plataformas de comunicación como informes de responsabilidad social corporativa y  redes sociales.

Paradójicamente, estas empresas contratan a menos candidatos diversos, incluso entre los empleados más jóvenes. En las empresas engañosas suelen utilizan un lenguaje con visión de futuro sobre la DEI,  lo que sugiere que no tienen como objetivo aumentar la diversidad, sino más bien tratar de distraer la atención de sus deficiencias actuales.

Aunque las “lavadoras de la diversidad” logran un efecto positivo en la forma en que los inversores ven el rendimiento ESG de las empresas y reciben puntuaciones ESG generales más altas, es más probable que sean propiedad de fondos mutuos centrados en ESG.

Esto indica que los inversores pueden centrarse más en lo que las empresas dicen sobre DEI que en su demografía real. Esto tiene implicaciones importantes para los mercados financieros porque otros estudios encuentran que las calificaciones ESG pueden ser inconsistentes y poco claras.

¿Cómo desenmascararlos?

Los destructores de la diversidad tienden a utilizar un lenguaje vago y ambiguo cuando hablan de DEI. Esta falta de claridad puede ayudarlos a evitar demandas exitosas de accionistas,  ya que divulgaciones menos precisas pueden reducir el riesgo de litigios.

Entonces crece la importancia de los requisitos de divulgación estandarizados y obligatorios para las cuestiones ESG para garantizar la veracidad de los informes por parte de las empresas.

Hoy existen crecientes presiones para divulgaciones relacionadas con la diversidad y rechazo por parte de las empresas, pero sin esta información, los inversores no pueden tomar decisiones informadas. La clave de las buenas y éticas prácticas nos orilla a la precisión y presentación exacta de datos de DEI. Este es el primer paso para alejarnos de las perniciosas “lavadoras de la diversidad”.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas

En la era exponencial la Inteligencia Artificial (IA) generativa ganó adeptos en tiempo récord en infinidad de sectores económicos. Pronto cautivó también al sector gubernamental.

Pero al unísono, las oficinas gubernamentales deberán abordar riesgos potenciales, comenzar a transformar la prestación de servicios y desarrollar modelos centrales para construir las aplicaciones de IA generativa.

Entre los riesgos de la IA generativa están sus tendencias hacia la imprevisibilidad, inexactitud y sesgo, son ampliamente conocidos por la Iniciativa Privada. Las agencias gubernamentales, sin embargo, enfrentan riesgos diferentes. Por ejemplo, la tecnología puede utilizarse indebidamente para difundir propaganda política o comprometer la seguridad nacional.

Al mismo tiempo, algunos resultados de los modelos de IA genérica pueden contener información inexacta, también llamada «alucinaciones», que podría erosionar la confianza del público en los servicios gubernamentales que emplean estas tecnologías.

Al igual que muchas organizaciones del sector privado, las agencias gubernamentales enfrentan desafíos con la transparencia y la dificultad de explicar los fundamentos conceptuales de la IA generativa, así como la lógica de las decisiones y los resultados de los modelos con la subsecuente baja aceptación y responsabilidad poco clara cuando se producen efectos no deseados.

Las consecuencias podrían incluir una baja aceptación pública de los servicios. Por ello Estados Unidos, Australia y China, generan iniciativas para crear marcos de regulaciones y políticas para la IA, y algunos amplían sus regulaciones de IA existentes para incluir explícitamente también la IA genérica.

Ahora, para comenzar a transformar la prestación de servicios, los departamentos gubernamentales pueden empezar por el resumen y síntesis de contenido, codificación y software, compromiso con el cliente o generación de contenido.

Las implementaciones de la IA generativa puede optimizar una amplia gama de servicios gubernamentales en áreas como educación, atención médica, defensa e inteligencia e incluso el desarrollo urbano.

Ahora, algunos gobiernos pueden aspirar a desarrollar modelos básicos o centrales sobre los que se construyen las aplicaciones de IA generativa.

A diferencia de los actores tecnológicos globales del sector privado, las organizaciones gubernamentales simplemente carecen de las capacidades para desarrollar modelos básicos mientras gestionan sus riesgos. Como resultado, algunos gobiernos, como los de Islandia y Finlandia, optan por asociarse con grandes proveedores mundiales de modelos lingüísticos (LLM) para obtener acceso a sus modelos existentes y aumentarlos y personalizarlos para que se adapten a sus propias necesidades, mediante la adición de datos y conocimientos propios.