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SALUD LABORAL/ Silencio por favor

Por Joana Elizabeth Salinas, Directora de Recursos Humanos de Coperva y Psicopedagoga especializada en salud laboral.

Mientras el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) pidió que se preste una «mayor atención» a problemas como la contaminación acústica en las ciudades, que se está convirtiendo en una amenaza para la salud pública mundial, en los entornos de trabajo es un problema desatendido.
Sin embargo, existe un creciente riesgo de enfermedades zoonóticas desde 2017.
Los sonidos no deseados, prolongados y de alto nivel de tráfico rodado, ferrocarriles o actividades de ocio menoscaban la salud y el bienestar humano. Esto incluye molestias crónicas y trastorno del sueño, lo que resulta en enfermedades cardíacas graves y trastornos metabólicos como diabetes, discapacidad auditiva y lesiona la salud mental.
Los niveles de ruido aceptables se superan en muchas ciudades del mundo, como Argel, Bangkok, Damasco, Islamabad o Nueva York. Tal perturbación acústica también amenaza a los animales, pues altera las comunicaciones y el comportamiento de varias especies, incluidas aves e insectos.
En el ambiente laboral, la exposición al ruido puede ocasionar la pérdida de audición, aumentar el estrés y multiplicar el riesgo de sufrir un accidente.
Por lo general, la pérdida auditiva como consecuencia del trabajo es provocada por una exposición prolongada a ruidos intensos. Su primer síntoma suele ser la incapacidad para escuchar los sonidos de tono alto. A menos que se resuelva el problema que plantea el exceso de ruido, la capacidad auditiva de la persona se deteriorará hasta llegar a tener problemas para detectar los sonidos de tono más bajo. Normalmente, este fenómeno se produce en ambos oídos.
El ruido también puede provocar acúfenos o sensaciones de timbre, zumbido o explosión que se sienten en los oídos. Una exposición excesiva al ruido aumenta el riesgo de sufrirlos. Si el ruido es de impulso (por ejemplo, una detonación), el riesgo puede aumentar de modo considerable. El acúfenos puede ser el primer indicio de que el ruido daña ya el oído.
Por otra parte, algunas sustancias peligrosas son tóxicas para el oído. Los trabajadores que se ven expuestos a algunas de estas sustancias y a ruidos sonoros corren un mayor riesgo de sufrir daños auditivos.
Algunos disolventes orgánicos, como el tolueno, el estireno y el disulfuro de carbono son sustancias tóxicas para el oído y se emplean en diversas industrias como la del plástico, artes gráficas y producción de pinturas y lacas.
Sin embargo, el ruido en el lugar de trabajo representa un factor crucial del estrés laboral. Y éste desencadena infinidad de problemas que afectan la salud auditiva de los trabajadores, pero también la mental.
El ruido, llamado también el “asesino estridente” socava tranquilidad, concentración y productividad. Y a veces no sólo basta eliminar el ruido de altos decibeles, pues incluso el sonido intermitente del aire acondicionado puede afectar el ambiente laboral.
<Necesitamos silencio para trabajar, pensar y decidir.

 

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PORTAFOLIOS/ Inversiones de TI en los bancos

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

La tecnología de la información (TI) se convierte en el eje de los mercados mundiales de crédito.
Después de invertir en TI de vanguardia durante décadas, muchos bancos comerciales ahora se parecen más a las empresas de tecnología que a las instituciones financieras.

En 2012, los desembolsos de TI representaron un promedio de 4,7 y el 9,4% de los ingresos operativos de los bancos en todo el mundo, pero en 2021, esa cifra se situó en el 17% para los bancos más grandes, a la par con los gigantes tecnológicos como Apple.

Los patrones de gasto de TI se centran en dos actividades bancarias fundamentales: la recopilación y distribución de datos, por un lado, y el procesamiento por otra parte. Para los primeros, la tecnología de comunicación, como el hardware de red, permite interacciones fluidas con los prestatarios. Para estos últimos, software como Microsoft Office y herramientas más especializadas, facilitan las transferencias de fondos, el procesamiento de préstamos y la gestión de riesgos.

Ahora, el crecimiento en el gasto en TI varió entre los bancos de diferentes tamaños. Aquellos que poseen de 10 a 250 mil millones en activos, sus inversiones en TI aumentan constantemente desde 2010.

Asimismo, existe una fuerte correlación entre el gasto en TI y las incorporaciones de clientes a los bancos. Porque si los bancos se especializan en diferentes tipos de concesión de préstamos, por ejemplo, diferirán sus perfiles de inversión en TI.

Los bancos especializados en préstamos comerciales e industriales, especialmente préstamos para pequeñas empresas, desembolsaron más por hardware de comunicación que por software. Si un banco gasta mucho en tecnología de comunicación, eso podría ser un buen indicador de su compromiso para servir a las pequeñas empresas.

Por otro lado, una mayor suscripción de préstamos personales e hipotecas se correlacionó con mayores inversiones en software.

Ahora, los bancos más pequeños asignaron una mayor parte de su presupuesto de TI a la tecnología de la comunicación, mientras que el gasto en software no fue significativamente diferente entre los tamaños de los bancos.

Asimismo, los bancos ubicados en condados que contenían más pequeñas empresas elegibles para el crédito fiscal gastaron 26% más en TI relacionada con la comunicación respecto a los bancos en condados con menor número de pequeñas empresas. El gasto relacionado con el software, en comparación, apenas se modificó.

Los datos también muestran que después de la crisis de la vivienda de 2008 en Estados Unidos, los bancos gastaron más en software que en TI de comunicación, para poder realizar más cálculos de crédito a medida que las tasas de interés se desplomaban y los propietarios se apresuraban a refinanciar las hipotecas.

Algo más: existe una conexión entre la inversión en tecnología y las nóminas bancarias. Cuando la mano de obra calificada es relativamente escasa, el costo para atraer talento de TI aumenta e induce a los bancos a gastar más en software que en hardware de comunicación.

En sí, explorar las conexiones y los mecanismos subyacentes entre estos gastos y el funcionamiento central del sistema bancario es un tema que podrá reportar muchas pautas de comportamiento del sistema fiscal en general.

 

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SALUD LABORAL/ Riesgos de las largas jornadas laborales

Por Joana Elizabeth Salinas, Directora de Recursos Humanos de Coperva y Psicopedagoga especializada en Salud Laboral.

El teletrabajo impuesto por el alejamiento social derivado de la pandemia de Covid-19 no diluyó la perniciosa simbiosis entre horarios laborables y productividad. Coexisten los mitos de “asegurar” la estancia en el trabajo como control.

Sin embargo, más horas frente a la computadora no se ligan a un mayor cumplimento de productividad, pero si inciden en agotamiento y aumento de la burocratización en los centros de trabajo.

Actualmente, los trabajadores mexicanos trabajan más horas que antes. Las horas laboradas por los mexicanos en el cuarto trimestre del 2021 se incrementaron 1% entre las personas que trabajan más de 48 horas a la semana con respecto al mismo periodo de un año antes, revela la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo.

También registraron un alza de 0.8% aquellos que laboran entre 35 y 48 horas a la semana.

Vale mencionar que al cierre del 2021, el 27% de la población económicamente activa trabaja más de 48 horas a la semana, mientras que el 52% trabaja entre 35 y 48 horas semanales.

Ahora, datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) confirman que México es el país donde más se trabaja.

Por ejemplo, cada empleado mexicano trabaja en promedio 2 mil 137 horas al año, mientras que en Dinamarca un empleado trabaja mil 380 horas al año en promedio.

Así, habría que pensar en esquemas donde se lograra que cada empleado lograra equilibrar sus horarios laborales con la vida familiar y social. Esto es crucial para aumentar los índices de satisfacción laboral y buen clima laboral, pero también reducir el agotamiento y estrés y por ende, el ausentismo por enfermedades y accidentes laborales.

Sin embargo, los horarios más flexibles de trabajo, como los esquemas híbridos o trabajo por desempeño, redundan en mayores índices de productividad real, innovación e intraemprendimiento.

Hasta ahora, no se conocen en el ámbito laboral paradigmas precisos que permitan horarios menos extenuantes en el país. Sin embargo, valdría emular a las naciones con altos índices de desempeño laboral, como la misma Dinamarca.

 

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PORTAFOLIO / Experiencias, nuevo posicionamiento de empresas y marcas

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva.

La economía de experiencias comenzó en la década de los noventa, pero ahora es elemento crucial en las empresas. Es lo que determina en gran parte el posicionamiento de mercado y la relevancia de las marcas para el consumidor.

Las firmas indiferenciadas lo consideran una parte accesoria o no esencial de su core business, mientras las empresas y marcas líderes lo convierten en parte prioritaria de su oferta.

Ahora, la experiencia ocurre cuando una empresa utiliza intencionalmente los servicios como eje del negocio. Al mismo tiempo, los bienes los relegan a elementos tangenciales para involucrar a los clientes en un evento memorable.

Así, los compradores de “experiencias”, valoran lo que la compañía revela durante un período de tiempo. Esto contrasta con la venta de mercancías, bienes y servicios que son externos al comprador. En cambio, las experiencias son inherentemente personales, porque existen en la mente del consumidor y éste se involucra a nivel emocional, físico, intelectual o incluso espiritual.

Es decir, no hay dos personas que puedan tener la misma experiencia, porque cada una se deriva de la interacción entre el evento y el estado mental del individuo. Un ejemplo es la obra de teatro. Cada marco referencial del espectador lo convierte en un “producto” único. En ese sentido, abona a la individualización del bien o servicio.

No en vano, hoy vender experiencias se extiende más allá de las industrias turísticas y de entretenimiento. De hecho, son punteros en esta dimensión experencial sectores económicos como salud y comestibles, aunque el retail tiene una larga experiencia y ahora multiplica sus opciones con la omnicanalidad.

Las experiencias, en general, se logran cuando las empresas involucran a los clientes de una manera personal y memorable. No se limitan a las B2C sino también abarca los esquemas de B2B. En ambos se pueden generar experiencias de compra, aunque inicialmente se enfocaban al cliente final.

Ahora, la experiencia tiene diferentes dimensiones. El primero corresponde a la participación del cliente y si lo hace de manera activa, es decir, tener un papel clave en la creación del rendimiento o evento que produce la experiencia. La otra dimensión es la relación ambiental, que une a los clientes con el evento y que puede ser de absorción o inmersión.

Ambos ejes determinan cuatro niveles de experiencia y las más exitosas son las que logran que sus consumidores puedan tener una participación plena, disfruten el ser espectadores e incluso marquen una diferencia sustancial al volverse un “engranaje” de la marca.

Pronto el diseño de experiencias se convertirá en parte fundamental de los negocios, como lo son hoy en día el diseño de productos y procesos. Para lograrlo, deberán crearse experiencias que involucren a todos los sentidos físicos. La sensualidad es parte fundamental de generar experiencia de compra memorables.

La pregunta con la que debe iniciarse un proceso experencial es: ¿Cómo hago sentir a mis clientes y cómo me gustaría impactar sus sentidos? Esto no es azaroso: las emociones venden y cada día más y más avanzamos en la conciencia de que la experiencia es un cúmulo de emociones.

 

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PORTAFOLIOS/ Se buscan emprendedores

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Ante los imperativos de agilidad e innovación, las grandes empresas de todos los sectores económicos están ávidos de incorporar a sus filas emprendedores. Ellos priorizan creatividad, autonomía y agilidad, mientras los líderes corporativos se centran en la ejecución, operaciones y optimización comercial.

Se impulsa entonces el intraemprendimiento.

Para muchos, esta práctica es “construir una empresa dentro de una existente”. En general, ofrece a los emprendedores una serie de beneficios importantes, como mejorar su comprensión de cómo funciona un gran negocio. Al mismo tiempo, las empresas optan por este sistema de innovación continua que les permite “refrescar” y actualizar sus marcas e, incluso, adentrarse en un nuevo nicho de mercado o en distintas industrias.

El intraemprendimiento es encontrar formas para que los empleados formulen ideas, las persigan y obtengan el apoyo de esa empresa para concretarlas.

Se requieren personas capaces de articular una idea y apoyarla ante una variedad de personas expertas en sus respectivas áreas.

Esto significa tener habilidades y recursos que permitan el desarrollo de prototipos y productos mínimamente viables. Se debe ser capaz de traducir la idea en algo que la gente pueda experimentar y hasta generar una reacción emocional con ella.

Un emprendedor es un idealista…con gran lógica y visión de mercado, De ahí que sean tan valiosos en el mercado.

El intraemprendedor también necesita ingenio y una mentalidad empresarial. Requieren cultivar una amplia gama de habilidades, particularmente en diseño y tecnología, y ser conscientes de las diversas herramientas que existen para ayudar con la creación de prototipos.

También ayuda a reclutar un equipo central, por pequeño que sea, con conjuntos de habilidades complementarias para ejecutar el concepto.

Pero el intraemprendimiento no es fácil de implementar. Mientras la empresa matriz debe apoyar un proyecto fuera de su negocio principal, sin un retorno de la inversión obvio o históricamente probado, el intraemprendedor puede preocuparse de la propiedad final de la idea si tiene éxito.

¿Cómo reclutar intraemprendedores de manera exitosa?

Detectar en cada unidad de trabajo y a lo largo de toda la cadena de suministro personas con mentalidad de innovar y generar extensiones de línea y negocio, capaces de comprometerse en el éxito comercial futuro y con gran versatilidad de talento. Incluso, que logren enfocar gran parte de su retribución basados en resultados.

La empresa, por su parte, debe delimitar a priori que áreas de negocio desea innovar o si se permite incursionar en otros sectores. Con lineamientos ya definidos es posible generar un gran concierto de opciones empresariales y una significativa reserva de emprendedores que fortalezcan a la firma.

¿Quién se atreve a sumar talento y convocar a una disrupción que genere más participación de mercado?

 

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SALUD LABORAL/ Cómo crear una cultura de inclusión

Por Joana Elizabeth Salinas, Psicopedagoga especializada en salud laboral y Directora de Recursos Humanos en Coperva.

Existen dos características que establecen el crecimiento y resiliencia organizacional: agilidad en la toma de decisiones y acciones e inclusión en los equipos de trabajo.

La primera se resuelve con la adopción tecnológica como la digitalización. La inclusión, en cambio, precisa mayores cambios culturales en las organizaciones.

Sin embargo, existen tres acciones que pueden abonar en la reunión de equipos heterogéneos de trabajo: liderazgo con propósito, cambio personal y compromiso.

1. Liderazgo con propósito es un proceso impulsado por el negocio y dirigido por el líder para activar e inspirar el cambio.
Como modelos a seguir y agentes de cambio, los líderes deben hablar auténticamente sobre por qué la diversidad y la inclusión son importantes para ellos, por qué es un imperativo comercial estratégico y cómo se vincula con el propósito de la organización.

2. Cambio personal: Construir mentalidades y comportamientos inclusivos
Para hacer los cambios de comportamiento necesarios para ser totalmente inclusivos, los líderes generalmente deben abordar algunos puntos ciegos personales, así como cambiar su mentalidad.
Existen cinco mentalidades de liderazgo inclusivo que dan forma a los comportamientos: autoconciencia, curiosidad, coraje, vulnerabilidad y empatía. Estas mentalidades son fundamentales para la capacidad de los líderes de crear un entorno en el que todos los empleados se sientan respetados, valorados y capaces de contribuir con su mejor trabajo.

3. Compromiso: Crear un sentido de pertenencia para todos. Cuando las personas prosperan, los negocios pueden hacerlo también.. En un entorno inclusivo, las personas se sienten valoradas, respetadas y apoyadas. Esto les permite sentir un sentido más fuerte de conexión y la emoción positiva de pertenencia.
Las tres acciones descritas son fundamentales para generar culturas inclusivas. Esto es la columna vertebral y va más allá de la necesaria alineación sistémica. Es decir, la incorporación de la inclusión en procesos, políticas, sistemas y operaciones comerciales diarias

Ahora, para que la inclusión sea sostenible, las empresas deben revisar sus políticas y procesos y eliminar cualquier sesgo que pueda frenar a ciertos grupos de empleados o que resulte en diferentes resultados sistemáticos para diferentes grupos.

Los líderes deben hacer este trabajo en todos los puntos de contacto de recursos humanos, incluida la contratación, gestión del rendimiento, evaluación, promoción y recompensa.

Hoy más que nunca, la inclusión genera productividad más alta e innovación en las organizaciones, de ahí el interés en todos los sectores económicos de incorporarla a su día a día y en todos los procesos empresariales. Es momento de modificar la forma en la que siempre hicimos las cosas y optar por una mayor diversidad y compromiso de todas las partes interesadas.

 

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PORTAFOLIO/ El poder oculto en el Super Bowl

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
No sólo es fútbol americano. Las apuestas competitivas de las marcas son lo que se juega.
Al menos tres cuartas partes de los 100 millones de espectadores del Super Bowl dicen que tienen la intención de ver los comerciales, mientras que el 30% asegura que los anuncios son una razón «importante» para ver el juego. No es de extrañar que las empresas a menudo paguen más de $ 10 millones para producir y colocar un anuncio de 30 segundos.
Sin embargo, muchos comerciales del Super Bowl son mediocres en el mejor de los casos, y no logran atraer a la audiencia, impulsar las ventas o diferenciar la marca.
Parte del desafío es la falta de consenso sobre cómo definir el «éxito». Las partes interesadas, como ejecutivos corporativos, agencias de publicidad, franquiciados y equipos de ventas de campo, pueden medir el éxito de manera diferente. La agencia de publicidad sueña con ganar premios creativos, el director financiero se enfoca en el presupuesto y los socios de canal claman por un aumento de ventas a corto plazo mientras el CEO se esfuerza por complacer a los inversores clave.
Sin embargo, existen métricas objetivas, como las medidas de medios ofrecidas por Nielsen, el seguimiento de redes sociales y las herramientas de análisis web, o los datos de ventas minoristas. Las agencias de publicidad y los equipos de análisis internos a menudo tienen sus propios modelos y marcos. Sin embargo, la mayoría de las técnicas cuentan solo una parte de la historia y están tácticamente informadas, pero estratégicamente vacías.
Otras medidas más completas requieren una comprensión profunda de los modelos estadísticos o fluidez con la jerga de marketing para implementarse de manera efectiva y, por lo tanto, no resuenan a nivel de la sala de juntas.
Lo que los anunciantes necesitan, en cambio, es un marco estructurado que defina el éxito empresarial en términos de marketing y que sea ampliamente claro y útil para todas las partes interesadas de la empresa.
Los objetivos deben estar claramente definidos. ¿Generar interés para apoyar el lanzamiento de un nuevo producto? ¿Estimular la respuesta directa del consumidor a través de ventas minoristas, conversiones de sitios o intercambio social? ¿Construir una preferencia de marca frente a un competidor clave?
En el Super Bowl generalmente se busca alguno de estos objetivos:
Reforzar la imagen de la marca
Potencializar una campaña social o viral
Introducir un nuevo producto o marca
Reposicionar una marca existente
Para finalizar, ¿qué tiene el Super Bowl que no se tenga en ambientes convencionales?
Logra un amplio alcance: 100 millones de espectadores, el compromiso instantáneo y la memorabilidad son críticos, la audiencia está predeterminada, y el precio de un spot es esencialmente fijo y los esfuerzos más exitosos se centran en uno de los cuatro objetivos potenciales de la marca.
Ahora si, ¿vemos el juego?

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PORTAFOLIO / La venta ilegal de datos

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva.

Página Web: www.coperva.com

El nombre, dirección, grado de estudios, placas, incluso números de tarjetas de crédito fueron algunos de los datos que están a la venta en sitios web sin que las personas lo autoricen.

Por la naturaleza de esta información, se trata de una violación a la privacidad, intimidad y seguridad de la ciudadanía perpetrada por tres sitios web que aseguran tener datos como CURP, RFC, registro de vehículos, inmuebles, juicios, antecedentes penales o listas negras del SAT. Se trata de auxiliarjuridico.com, dateas.com y buholegal.com.

Los costos para acceder a esta información van desde 259 pesos hasta los 105 mil.

Ante esto, las empresas de todos los sectores deben respetar la información de los usuarios. Esto garantizará la eficiencia de la digitalización en todos sus procesos pero también blindará sus marcas de malas prácticas.

Hasta ahora, quienes quedaban exentos de obligaciones en la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de Particulares eran las Sociedades de Información Crediticia o Burós de Crédito, pero ya se decretó la inconstitucionalidad y a partir del 1° de diciembre de 2021 también ellos deberán respetar la información crediticia y financiera de los usuarios, en especial el ejercicio de sus derechos de Acceso, Ratificación, Cancelación y Oposición.

La resolución implica que las instituciones crediticias no podrán continuar con el uso indiscriminado de datos. También constituye un precedente para reconsiderar los criterios en el tratamiento y la protección de estos, de acuerdo con estándares y principios internacionales que eviten su violación y la de otros derechos fundamentales como la privacidad o intimidad de las personas.

Por supuesto, esto implica un gran reto para las empresas que deben lidiar con estrategias para el manejo seguro de datos.

Por otra parte, vale reconocer que el consumo, clasificación, vinculación y uso apropiado de los datos incrementa su dificultad. A la par, existe un aumento exponencial del volumen de información no estructurada proveniente de fuentes como la web, redes sociales, dispositivos móviles, sensores e Internet de las Cosas.

Como resultado, resulta fácil cometer errores como usar o revelar inadvertidamente información sensible oculta en datos anonimizados, por ejemplo. Estas consideraciones son importantes para los líderes empresariales para cumplir las normas sobre privacidad y también para prevenir riesgos para la reputación.

Aunque en México no existe un reglamento al respecto, convendría mirar los principios rectores del manejo eficiente de datos de la Unión Europea en el que se pormenorizan principios como licitud, justicia, transparencia, limitación de la finalidad, minimización de datos, exactitud, limitación del plazo de conservación, seguridad y responsabilidad.

Tales principios están en la primera regulación a gran escala dirigida a proteger los derechos de los individuos relativos a la información personal. El control que pretende otorgar a los individuos sobre su información, como el derecho a exigir su eliminación o a conocer qué datos posee una compañía sobre la persona, no tiene precedentes.

 

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PORTAFOLIOS / El cerebro de Carlos Slim

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva y autor de Liderazgo para tod@s.

Carlos Slim, el hombre más rico de México, posee características como resiliencia, resistencia, alto coeficiente intelectual y ecualización, confianza, ambición, humildad, visión, confiabilidad y presencia. También sería fácil encontrar cien características más.

Sin embargo, ¿cuál es su característica más relevante? Tiene un hábito mental: la curiosidad aplicada.

Las personas que lo tienen se involucran en preguntas implacables para comprender cómo funcionan las cosas. Y luego comienzan a preguntarse cómo se podría hacer que esas cosas funcionen mejor. Abordan todo con una mentalidad inquisitiva que da sentido a los hábitos cambiantes de los consumidores o a las tendencias macroeconómicas globales que dan forma a su industria.

La curiosidad aplicada es tan natural como respirar para este empresario, y no podrían apagarla incluso si quisiera. Así, el simple acto de deambular en una tienda minorista se convierte en un ejercicio mental de fondo sobre los ingresos y costos probables del negocio. De repente, conversa con el gerente y le sugiere sobre cómo los diferentes diseños podrían aumentar los ingresos.

La pregunta clave que comparte con otros empresarios exitosos es: ¿Cómo voy a aprender una nueva área? Por lo tanto, buscan la capacidad de aprender constantemente y rápido.

De acuerdo a diferentes estudios, el cuánto se cuestiona, investiga y procesa un hecho para buscar ideas y patrones, incide de manera directa en el éxito empresarial. La mentalidad cuestionadora tiene que ser prospectiva tanto como retrospectiva. Es decir, conviene revisar lo que ya sucedió para buscar lecciones, desaprender lo que ya se sabe para explorar escenarios hipotéticos para un futuro incierto.

El trabajo más importante que enfrenta día a día Slim es pararse frente a su equipo y decir: «Aquí está el plan simple de cómo vamos a ganar en nuestra industria hoy y ganar en el mundo, ya que probablemente evolucionará en los próximos tres a cinco años».

El factor X en el cerebro de Slim es su capacidad de simplificar lo complejo y volverlo operable. Esa es la curiosidad aplicada. Y es lo que caracteriza a los grandes millonarios del mundo.

Ahora, ¿Se nace con una propensión a la curiosidad o se desarrolla con el tiempo? Según el Presidente de Grupo Carso se puede construir y se comienza con la simple pregunta de «¿por qué?».

La capacidad de cuestionar se deriva no solo de la comprensión del panorama competitivo actual, sino también de tener una idea aguda de cuáles podrían ser las posibilidades más allá de él.

La curiosidad aplicada es lo que ahora todos buscan en un CEO. Es el elemento crucial en el cerebro de Carlos Slim.