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PORTAFOLIOS/ Datos privados, interés empresarial

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
La privacidad digital no es un problema exclusivo de los consumidores. Las empresas deben considerarla clave de su negocio.
Esto porque cuando las empresas y marcas no utilizan los datos de manera responsable, los consumidores reducen o eliminan la copra de esos productos. Por supuesto, esto impacta en los resultados finales de las compañías.
Al mismo tiempo, las nuevas leyes y regulaciones de privacidad de datos requieren que las empresas actúen sobre este tema. Las leyes serán aún más estrictas y más generalizadas en un futuro próximo.
Asimismo, las empresas pueden utilizar la privacidad para obtener una ventaja competitiva en el mercado.
Sin embargo, la mayoría de las empresas se limita a cumplir la privacidad de datos con requisitos básicos. Parece que sólo tratan de “marcar” una casilla sin darle la importancia real y trascendente que tienen.
Una razón para esto es que la mayoría de las empresas no tienen los recursos para abordar realmente la privacidad. Por ejemplo, una de las técnicas informáticas mejor desarrolladas para la preservación de la privacidad es la privacidad diferencial. Es como una garantía: si un algoritmo utilizado por una empresa es diferencialmente privado, solo hay una pequeña posibilidad de que un adversario / hacker infiera algo significativo sobre sus clientes.
Para implementar la privacidad diferencial en todos los algoritmos de una empresa, debe contratar a un grupo de científicos de datos que reconsiderarán los algoritmos que utiliza y diseñarán los nuevos. Empresas muy grandes como Apple o Google pueden hacerlo. Las mipymes no.
Al mismo tiempo, las empresas ni siquiera tienen incentivos adecuados para implementar técnicas de preservación de la privacidad. Ninguna de las regulaciones existentes actuales requiere privacidad diferencial como estándar, ni los gobiernos tienen suficientes recursos para verificar el cumplimiento de cada empresa. Por lo tanto, existe una tendencia natural a no hacer nada.
Muchas empresas piensan en la privacidad desde la perspectiva legal; Las personas responsables de la privacidad son personas de la ley. Pero al mismo tiempo, tenemos una comunidad informática que ha estado desarrollando todos estos conceptos como la privacidad diferencial durante muchos años. Tiene que haber este puente entre los dos. Mejorar la privacidad del consumidor debe ser realizado por personas que estén familiarizadas con ambos lados: con las regulaciones, pero también con el componente teórico y de ingeniería.
En sí, preservar la privacidad del consumidor debe integrarse en el modelo de negocio de la empresa, de la misma manera que la sostenibilidad. Es la única manera en la que podrá funcionar.

 

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PORTAFOLIOS/ Cuatro lecciones de liderazgo

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva y autor de Liderazgo para todos.

A veces los líderes altamente carismáticos y exitosos no logran grandes lecciones de liderazgo como aquellos que fracasan. Estas son las cuatro lecciones que nos lega involuntariamente la ex primera ministra británica Liz Truss.
Liz Truss, quien renunció como primera ministra de Gran Bretaña cuando sólo llevaba 44 días en el cargo, nos permite descubrir importantes lecciones de lo que un líder nunca debe hacer.
Más allá del plan fiscal no financiado de su gobierno, que atribuyen como su principal perdición, presentó varias fallas como líder, concretamente en cuatro áreas claves: autorreflexión, perspectiva equilibrada, auto confianza y humildad.
Un líder debe saber cuál es su propósito, qué es lo que realmente importa y cuáles son sus valores. La auto reflexión es clave para lograr responder a esto, pero también para vaticinar consecuencias de cada una de las decisiones que toma
Parte de la auto reflexión es determinar cómo las acciones y decisiones pueden afectar a los demás. Para ello se debe partir del conocimiento de la misión, operaciones y activos. Resulta sustancial el conocimiento de los equipos de trabajo con los que se cuenta.
Escuchar y comprender el entorno es una tarea imprescindible, así como indagar las motivaciones del personal para adoptar o no el cambio, pues sin éste conocimiento se propiciaría el caos. Por ejemplo, Truss generó un plan para reducir significativamente los impuestos sin comprender cuál sería el impacto o una explicación clara del contexto en el que actuaba.
Lección 1: Un cambio importante implica que se comunique claramente y de que tenga a las personas dispuestas a generarlo. Si no es así, se crea una alta incertidumbre
La perspectiva equilibrada, por otra parte, también se basa en escuchar y comprender. Actuar con las ideas con las que se llega a una nueva posición puede no ser funcional, tal como lo comprobó la primera ex ministra de Gran Bretaña.
Lección 2: Tomar decisiones significa que necesita tener la perspectiva de otros en la organización.
Respecto a la auto confianza es cuando sabes lo que conoces y lo que no. Truss no evaluó esto y siguió adelante con su plan económico a pesar de las advertencias de muchas personas bien informadas. Y una vez que las cosas se fueron mal, Truss también careció de la confianza para admitir que cometió un error y tenía que replantear. La obstinación exacerbada es un foco rojo de la falta de confianza en uno mismo.
Lección 3: Se gana más respeto como líder cuando se admite cuando se comete un error y se está abierto a escuchar que cuando se emprenden acciones desde la perspectiva personal y terca.
En cuanto a la humildad en el liderazgo, es reconocer que cada persona importa y no se trata solo de uno mismo. Una clave reveladora es cuando se dice “nosotros” en lugar del “yo”. En el caso de Trust sus discursos estaban plagados de “yo opino, digo, creo…dimito”.
Lección 4: Cada emprendimiento que se realice nunca debe tratarse de uno mismo, sino de la comunidad, sea ésta un país, partido o empresa. El bien común es lo que debe guiar la estrategia y gestión.
Estas cuatro lecciones, en suma, se basan en lo que algunos llaman el liderazgo en valores. Es en lo que se cimentan el éxito en cambios y adecuaciones al entorno. Es, realmente, lo que permite sobrevivir y generar resiliencia ante una crisis.

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SALUD LABORAL/ Microagresiones

Por Joana Elizabeth Salinas, socia directora de Coperva, firma líder de recuperación de cartera vencida.
En sistemas presenciales, híbridos y en tele trabajo, aumentan las microagresiones, una peligrosa tendencia que socava la Norma 035 e incide negativamente en el ambiente laboral.
Los insultos encubiertos iniciaron entre las minorías negras en Estados Unidos, pero pronto se “popularizó” su dañino uso como una hostilidad encubierta a muchos grupos minoritarios o segregados a través de las acciones sutiles de la mayoría.
Las microagresiones, en sí, son breves y comunes actos verbales, conductuales o ambientales que comunican hostilidad, derogación, desaire negativo o insulto hacia cualquier persona.
Los efectos son devastadores: crean resentimiento, humillación, intolerancia, falta de respeto y, a su vez, se traducen en apatía, accidentes laborales, falta de compromiso, diminución de la productividad y bajo desempeño. No pueden desestimarse.
Ahora, para contrarrestar las microagresiones conviene generar estas acciones:
Declarar explícitamente al actor que lo que dijo fue insultante y reclutar aliados para corroborarlo. Se trata de volver visible lo aparentemente desapercibido.
Desarmar la microagresión. Preguntarle al actor cómo se siente acerca de lo que dijo o hizo, y establecer límites. Esto puede generarse desde el liderazgo de las organizaciones, pero también a nivel individual en cada una de las unidades y puestos de trabajo.
Educar al ofensor. Reconocer la brecha entre la intención y la comprensión, promover la empatía y desafiar al silencio o la indiferencia ante la microagresión. El eje central de esta acción es que quien ofende o humilla es probable que desconozca el alcance de sus acciones y se debe concientizarlo de la trascendencia de sus actos.
Buscar intervención externa. Encontrar apoyo a través de un sistema de amigos, grupos y asesoramiento. Se trata de e implementar una cultura laboral en la que la víctima no esté sola, que sepa a quien recurrir. Las redes de aliados son esenciales.
Conviene, asimismo, reforzar una cultura laboral en la que cada integrante del equipo de trabajo sea un defensor, no un espectador. Es decir, al testificar una microagresión dirigida a una persona o grupo marginado, desafiarlo inmediatamente para dejar en claro que el comportamiento es inaceptable, incluso si el objetivo no está en la habitación.
Es recomendable prestar más atención a la dinámica social. Esto es particularmente importante para los gerentes y ejecutivos que pueden volverse inmunes a las camarillas y alineaciones personales entre el personal. Asegurar de que todos estén incluidos tanto en las conversaciones como en las actividades.
Eliminar las microagresiones es un viaje lento, no un proceso inmediato. Requiere dedicación, diligencia y mayor conciencia para que todos se sientan vistos, escuchados y valorados en el trabajo y en la comunidad en general.
La cultura empresarial no se conforma con las acciones intuitivas y aisladas de todos los integrantes de un grupo, también es susceptible de moldearse desde la dirección y encauzar comportamientos y diálogos en el trabajo. Es decir, alentar el buen ambiente laboral nos corresponde a todos, y el liderazgo tiene un rol trascendental en la transformación de ambientes tóxicos a altamente respetuosos.

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PORTAFOLIOS/ Conversaciones prohibidas

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

A medida que deambulamos entre el mundo físico y virtual y se desdibuja nuestra presencia profesional y personal, se resquebrajan viejos mitos acerca de cómo comportarnos en el trabajo e, incluso, cuáles temas son propicios o no de abordar. En resumen: la urbanidad laboral cambia drásticamente.
Así, el 65% de los empleados quiere un entorno donde puedan hablar sobre temas políticos y sociales en el lugar de trabajo. Curiosamente, ese número aumenta si es parte de un grupo étnico minoritario o si se integran las generaciones más jóvenes.
Sin embargo, solo el 30% de los líderes empresariales u organizaciones crean el entorno para tener esas conversaciones, cuyos resultados son muy positivos porque inciden en mayor productividad, cooperación e innovación y favorecen el buen ambiente laboral. También logran incrementar la participación para generar ideas y soluciones.
Por lo tanto, corresponde a las organizaciones proporcionar un ámbito en donde los empleados puedan sentirse seguros al tener conversaciones sobre temas políticos y sociales. No se trata de que pidan o no permiso para conversar, sino de sentir que no tendrá implicaciones, que se gestiona con respeto a distintos puntos de vista e inquietudes; que existe una cultura de aceptación, respeto y apertura.
Sin embargo, si hay temas y asuntos que resulta conveniente evitar:
1. Hablar mal del antiguo trabajo, pues esto genera la impresión de deslealtad y traición. Los actuales empleadores pueden creer que la exposición de términos poco loables del pasado, puede replicarse para ellos en un momento dado.
2. Comunicar menosprecio a ciertos grupos sociales o políticos. Esto hiere susceptibilidades y mina la propia credibilidad, aún en entornos sociales.
3. Divulgar la búsqueda de otro trabajo. Pese a que se decida que lo deben saber los demás jefes y colaboradores, puede ser negativo sabotear los esfuerzos y generar malestar en la organización donde actualmente alguien se desempeña.
4. Divulgar problemas médicos y maritales. Esto propicia incomodidad porque muchas veces la gente no sabe cómo reaccionar o responder en un ambiente de trabajo.
5. Quejas sobre tus compañeros de trabajo o jefe. Tal acción puede afectar un ascenso o entorpecer un aumento de sueldo. Incluso incrementar un problema que podría haberse resuelto antes de que se convirtiera en cotilleo en la oficina. Lo mismo ocurre con las críticas a la estrategia de la compañía. Si se pueden aportar soluciones o puntos de vista valiosos, conviene generarlos de manera directa con el jefe superior en lugar de hacerlos rodar por la compañía y prestarse a malas interpretaciones.
En todo tipo de conversación, laboral o personal, existe una regla de oro: aporta o enriquece lo que se menciona o menoscaba el prestigio o armonía de los otros. Por simplista y reduccionista que esto sea, siempre abona a las reglas de urbanidad en las conversaciones.

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PORTAFOLIOS/ Carrera digital

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

La digitalización es la carrera en la que todos estamos inmersos. Y estos son los resultados hasta el momento:
Los grandes líderes sectoriales en adopción digital son la banca, telecomunicaciones, seguros, entretenimiento y servicios públicos. Los adoptantes digitales representan el 90 por ciento de los consumidores en estos sectores.
La oportunidad para estas empresas es poder en la permanencia digital. Estas industrias pueden digitalizar transacciones más complejas que los usuarios aún hacen principalmente en persona o en papel, como solicitudes de hipotecas y reclamos de seguros.
Los seguidores, o segundos lugares, caen en gobierno, comercio minorista, atención médica y viajes.
Ellos tuvieron un fuerte crecimiento digital impulsado por la pandemia, pero aún luchan por mantener a los clientes digitales. La adopción digital para los servicios gubernamentales, por ejemplo, disminuye en siete puntos porcentuales en las economías desarrolladas mientras en las emergentes asciende de 13 a 20 por ciento. Estas instituciones aún no han conectado los servicios en línea a través de múltiples canales, lo que frustra a los usuarios.
Y los rezagados en la digitalización, por sorprendente que parezca, son la indumentaria (moda), telemedicina y educación. Es decir, aquellos sectores en los que los consumidores prefieren las interacciones cara a cara. Estos terceros lugares buscan mantener los niveles de adopción digital. El gran perdedor en la carrera digital es la tienda de comestibles.
En términos generales los consumidores de todo el mundo están preparados para nuevas soluciones de banca digital. En las economías desarrolladas, las fintechs impulsan la competencia digital y las expectativas de los consumidores.
Alrededor del 60 por ciento de los consumidores en Europa y América del Norte dicen que aumentarían su uso de la banca digital si estas instituciones ofrecieran nuevas características. Un porcentaje similar consideraría soluciones digitales para todas sus necesidades bancarias.
Mientras tanto, más del 80 por ciento de los consumidores de Asia-Pacífico, América Latina, Oriente Medio y África asumen que aumentarán el uso digital si se ofrecen más servicios bancarios.
Un porcentaje igualmente alto consideraría hacer todas sus operaciones bancarias digitalmente. ¿El servicio más demandado en todo el mundo? Las transferencias instantáneas superan otras necesidades, incluidas las tarjetas virtuales seguido de comprar ahora y pagar después mientras avanza el interés en criptomonedas.
Los consumidores latinoamericanos ostentan por ahora el mayor deseo de todos los servicios de banca digital, incluidas las tarjetas virtuales, comprar ahora y pagar más tarde y hasta las criptomonedas.
La carrera sigue y no se detendrá en el futuro próximo.

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PORTAFOLIOS/ El detallista ante la inflación

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Quienes adopten un enfoque integral podrán combatir las presiones inflacionarias y preservar sus ingresos rentables.
La industria retail deberá revisar las estrategias de categoría. Éstas deberán reflejar los cambios en el comportamiento de compra del consumidor y los perfiles de margen.
En el entorno actual, los consumidores son menos leales a la marca y recurren a productos de marca privada (libre) para hacer frente a la inflación.
Así, los minoristas deben reexaminar regularmente sus estrategias de categoría mediante las preferencias cambiantes de los consumidores con las presiones inflacionarias específicas del producto.
Esto puede significar pensar de manera diferente sobre su mezcla de marcas privadas y libres. Aquellos que buscan mejorar la penetración de la marca privada primero deben desarrollar marcas con alta conciencia, defensa y lealtad mediante la adopción de estrategias de marca dirigidas por el consumidor y las capacidades de gestión de categorías y diseño por las que las empresas de bienes de consumo envasados son conocidas.
Saber qué categorías de productos enfrentan las mayores presiones inflacionarias, permite que se encuentren cambios significativos en el comportamiento del consumidor y puede ayudar a los minoristas a tomar decisiones informadas sobre la estrategia de categorías.
Asimismo, se requiere que se aborde el costo de servicio de extremo a extremo a través de una mayor visibilidad y diversificación de la cadena de suministro.
Los minoristas pueden reorientar sus redes de suministro y distribución para enrutar los envíos a través de puertos de baja congestión y rutas oceánicas de menor costo, colocar centros de distribución en ubicaciones óptimas que equilibren la disponibilidad de mano de obra o los costos con los costos de última milla, y utilizar proveedores de logística de terceros y de cadena de suministro como servicio para reducir la intensidad de los activos y los gastos generales de distribución.
Una mayor visibilidad del inventario de extremo a extremo, los costos de cumplimiento y las métricas de experiencia del cliente pueden permitir a los minoristas equilibrar de manera más efectiva los costos y los servicios.
Ahora, en lugar de implementar amplios aumentos de precios que pueden erosionar la confianza del cliente, los minoristas pueden adaptar su respuesta inflacionaria de precios por segmento de clientes y productos, al considerar tanto el rendimiento del margen como la disposición de los consumidores a pagar.
El aumento de los precios es desagradable tanto para los consumidores como para los minoristas. Los minoristas que adoptan un enfoque quirúrgico tienen más probabilidades de emerger con la rentabilidad y las relaciones con los consumidores intactas. Además, los minoristas pueden reevaluar su combinación de precios y promociones durante este tiempo; retirar las promociones puede ayudar a administrar los aumentos de costos sin aumentar los precios.
Utilizar herramientas de abastecimiento de próxima generación para impulsar la excelencia en el abastecimiento de productos de marca privada y de marca libre, por ejemplo.
Analizar la tecnología que permita la mejor toma de decisiones, podría ser una inversión redituable para el retail y los consumidores.

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PORTAFOLIOS/ Riesgos en las organizaciones

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Cambios continuos, volatilidad y alta incertidumbre imperan en las organizaciones actuales. La gestión del riesgo se alinea a la agilidad de la gestión. Vivimos una nueva realidad. La resiliencia debe ser parte de la estrategia cotidiana y del quehacer diario de las organizaciones en todos los sectores económicos.
El mundo es diferente de lo que era hace dos años y también lo es el entorno de riesgo en el que operan las organizaciones. El cambio es rápido y disruptivo. La pandemia causó perturbaciones en el mercado laboral y la cadena de suministro. El actual entorno geopolítico volátil ahora exacerba aún más las limitaciones de suministro, aumenta los riesgos cibernéticos, introduce sanciones en rápida evolución y coloca la seguridad y la humanidad a la vanguardia de todas las decisiones.
Los ataques de ransomware son más frecuentes y más sofisticados. Los delitos cibernéticos son ahora la principal amenaza para los negocios entre los CEOs.
De manera paralela, el entorno laboral cambiante provocado por la pandemia cambia nuestra percepción de talento y los mercados laborales. La escasez de suministro, las sanciones y el aumento de los costos de las materias primas también aumentan los riesgos dentro de las cadenas de suministro.
A medida que las organizaciones se ocupan de los riesgos de la cadena de suministro, los subcontratistas y otras partes interesadas complican aún más los riesgos. Cada uno de ellos puede causar impactos significativos, y al estar interconectados cualquier riesgo puede iniciar implicaciones de gran alcance en toda la empresa y poner en juego la marca y la reputación.
Ahora, en este entorno empresarial turbulento, muchos ejecutivos encuentran la necesidad de revisar y adaptar sus estrategias y modelos operativos a un ritmo rápido. Saben que capturar oportunidades y evitar interrupciones requiere velocidad. Al gestionar las interrupciones, las organizaciones se enfrentan simultáneamente a los desafíos internos de la transformación digital y a cómo atraer a las partes interesadas internas a medida que automatizan los procesos comerciales e impulsan lo digital en todo lo que hacen.
La gestión de riesgos de las organizaciones y las capacidades de resiliencia más amplias deben adaptarse rápidamente para respaldar la agilidad del negocio y contribuir con información de riesgo proactiva, sólida y oportuna para la toma de decisiones.
En un entorno donde el cambio es constante, las fuertes capacidades de riesgo y resiliencia pueden proporcionar una ventaja. Los líderes empresariales pueden tomar decisiones seguras en la búsqueda de su estrategia que se basan en una visión panorámica del riesgo.
Así, las capacidades de gestión de riesgos proporcionan el mayor valor a los miembros de la Junta y a los líderes empresariales cuando están integrados en los procesos de planificación estratégica y toma de decisiones de la organización. El entorno en el que operan las organizaciones está lejos de ser estático. Cambia constantemente. Como tal, las decisiones estratégicas se revisan con frecuencia.
Por ello, la forma en que se gestionan los riesgos debe adaptarse para que los conocimientos y análisis de riesgos en tiempo real puedan respaldar la toma de decisiones informada sobre el riesgo por parte de las partes interesadas en toda la organización.
Esto significa que las capacidades de gestión de riesgos deben ser ágiles y operar de manera iterativa para reflejar el perfil de riesgo cambiante de la organización.

 

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PORTAFOLIOS/ Dilema de la descarbonización en viajes

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
Tras el anuncio de la Organización Mundial de la Salud del fin de la pandemia, los negocios de viajes y hospitalidad ven rumbos más promisorios y un compromiso más grande con la descarbonización.
Los viajes de negocios representan el 30 por ciento de todo el gasto en viajes. A medida que más organizaciones, tanto empresas como organizaciones sin fines de lucro, establezcan objetivos de reducción de emisiones más ambiciosos para sí mismas, reevaluarán sus hábitos de viaje.
Las 100 organizaciones de mayor gasto en viajes aéreos de negocios gastaron alrededor de $ 12 mil millones en reservas nacionales e internacionales en Estados Unidos en 2019. Cuarenta y cinco de ellos, que en conjunto representan alrededor de la mitad de este gasto en viajes aéreos de negocios, no solo hicieron declaraciones públicas de descarbonización, sino que también establecieron que sería en el 2030 o antes.
Estas organizaciones buscan ansiosamente formas de reducir sus emisiones y es probable que sean más receptivas a celebrar acuerdos de descarbonización con las compañías de viajes. Para ayudar a las organizaciones que viajan a alcanzar sus objetivos de cero emisiones netas, las empresas de viajes podrían ampliar su gama de ofertas de productos y servicios centrados en la sostenibilidad. Como ejemplos, las compañías de alquiler de automóviles podrían alentar a los clientes a pagar por vehículos eléctricos, mientras que los hoteles pueden obtener una prima por paquetes corporativos que promuevan prácticas bajas en carbono y sostenibles.
Asimismo, las compañías de viajes también podrían idear otras formas de apoyar a estas organizaciones en su transición hacia una mayor sostenibilidad. Estos podrían incluir el diseño de plataformas de reserva para empujar a los usuarios a tomar decisiones más sostenibles mientras hacen reservas, ayudar a los empleados a rastrear sus emisiones y proporcionar una mayor transparencia de datos para que las organizaciones midan con precisión sus emisiones de carbono de los viajes corporativos.
Por otra parte, los estudios sugieren que los viajeros de placer, que generan el 70 por ciento de todos los ingresos por viajes, también apoyan la descarbonización.
El 40 por ciento de los viajeros a nivel mundial dicen que están dispuestos a pagar al menos dos por ciento más por boletos de avión neutros en carbono, aunque solo el 14 por ciento de los viajeros afirman que en realidad pagaron más por opciones sostenibles cuando viajaron.
Hay una serie de razones para esta brecha de «decir-hacer», incluida la falta de información clara relacionada con la sostenibilidad, la escasez de opciones de reserva sostenibles y las altas barreras de costos. Muchos clientes también luchan por equilibrar las prioridades de la competencia al comprar un servicio o producto de viaje.
Las compañías de viajes pueden cerrar esta brecha y ayudar a los consumidores a elegir acciones más sostenibles centrándose en ofrecer productos y servicios de viaje más centrados en la sostenibilidad, presentar información de descarbonización de manera convincente para interactuar y resonar con los clientes, y usar técnicas de ciencia del comportamiento para alentar a los viajeros de ocio a tomar decisiones de compra sostenibles
En lugar de reaccionar a los últimos desarrollos en la transición hacia el cero neto, el sector de los viajes puede ser una fuerza proactiva y ser pionero en productos y servicios sostenibles. Hacerlo no solo reducirá las emisiones de carbono de la industria, sino que también permitirá a las compañías de viajes individuales crear nuevas fuentes de ingresos que podrían redirigirse a otras oportunidades de negocios verdes.

 

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PORTAFOLIOS/ Decálogo del crecimiento

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Existen empresas que generaron retornos para los accionistas de seis puntos porcentuales por encima de los promedios reportados en la industria en la que participan. Aunque en general se reportan crecimientos de 2.8% por año durante los diez años anteriores a COVID-19, una de cada ocho compañías registra tasas de crecimiento de más del 10% por año.

Quienes buscan superar y ganar más que sus pares comparten estos imperativos:

Ventaja competitiva en primer lugar. Se comienza con una fórmula ganadora y escalable. Un alto retorno sobre el capital invertido (ROIC) indica un modelo de negocio impulsado por una ventaja competitiva. Las empresas que generan rendimientos más fuertes atraen y despliegan más capital, un círculo virtuoso que les permite crecer más rápido y generar rendimientos aún más altos

Vincularse con las tendencias. Esto implica priorizar mercados rentables y de rápido crecimiento. En los últimos 15 años, las empresas que se expandieron de manera que mantuvieron o aumentaron su exposición a segmentos rentables de rápido crecimiento generaron de uno a dos puntos porcentuales de TSR adicional anualmente.

Evitar rezagarse. No es suficiente seguir la corriente, sino superar a los pares del mercado. Superar a su industria implica un modelo de negocio sólido, una ventaja recompensada por los mercados de capitales, ya sea que se encuentre en una industria de rápido o lento crecimiento.

Alimentar nuestro núcleo. Es concentrarse en el crecimiento en la industria principal: no se puede ganar sin ello. Así, desbloquear el crecimiento en el núcleo debe ser una prioridad. Para algunas organizaciones, esto puede requerir una renovación total del modelo operativo. Otros pueden necesitar identificar bolsillos granulares con potencial de crecimiento en sus mercados existentes o nuevos y reasignarles recursos de segmentos más estancados.

Mirar más allá del núcleo. Es fomentar el crecimiento en áreas de negocio adyacentes. Para las empresas con negocios centrales de rápido crecimiento, expandirse a nuevas áreas puede ayudar a posicionar sus carteras por delante de las tendencias futuras. Aquellos con núcleos de crecimiento lento, por otro lado, pueden usar negocios adyacentes para compensar el lento crecimiento en otros lugares.

Crecer donde más se sabe o se tenga una ventaja de propiedad. Las empresas que crecen de una manera que aumenta la similitud de sus carteras ganan, en promedio, un punto porcentual adicional del rendimiento total para el accionista (TSR) por año. Aquellos que se expanden a nuevas industrias pueden esperar dos puntos porcentuales adicionales si la nueva industria es similar a su núcleo.

Concentrarse en el mercado local. Comprometerse a ganar en el frente interno. Las empresas que se expanden internacionalmente generan 1.9 puntos porcentuales más de TSR anual que sus pares de la industria, pero aquellas con un crecimiento saludable en sus mercados nacionales generan 2,6 puntos porcentuales adicionales de rendimiento anual de los accionistas, mientras que aquellos que tuvieron problemas a nivel local ganaron solo 1,3 puntos porcentuales.

Volverse global si se puede vencer a lo local. Expandir internacionalmente si se tiene una ventaja transferible. Para tener éxito en la expansión internacional, es fundamental tener una fuente clara de ventaja competitiva que sea transferible entre regiones. Sin él, las empresas extranjeras probablemente tendrán dificultades para competir con los titulares que entienden mejor el contexto local. Esta realidad puede explicar por qué las empresas que crecen fuertemente en casa se benefician mucho más de la expansión global: es más probable que tengan modelos de negocio ganadores, cuyos aspectos pueden transferirse a nuevas regiones.

Adquirir mediante programación. Combinar un crecimiento orgánico saludable con adquisiciones en serie. Los adquirentes programáticos, aquellos que hicieron al menos dos acuerdos pequeños o medianos al año sobre fusiones y adquisiciones, superan a sus pares que utilizaron otros enfoques.

Está bien “encogerse” para crecer. Podar despiadadamente la cartera si es necesario. La clave es no confundir el aumento de la escala con el crecimiento que crea valor.