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Metas que matan

  • Cifras de desempeño falsas es por desconocimiento del trabajo

Métricas de desempeño irreales representan el principal factor de estrés laboral e incide en la aparición del bournout o síndrome del quemado, dice Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva, empresa líder en recuperación de cartera vencida.

Para el también autor de Liderazgo para tod@s, una tercera parte de los indicadores se generan de manera superficial y sin considerar variables importantes como estacionalidad, estatus, cambios en la industria y otros.

“En las cobranzas, por ejemplo, se pacta comúnmente un número de llamadas al cliente sin considerar contactos previos o acuerdos y, muchas veces, estos errores propician el impago”, dice Ramírez Flores.

Contravenir los resultados de una gestión es uno de los rasgos de las métricas sin sustento, además de desmotivación y generación de una cultura de simulación.

“Cuando a alguien se le exigen resultados irrealizables puede sentirse quemado, altamente ansioso o presentar alguna enfermedad mental pero también incide en la creación de climas laborales de autoengaño y simulación que en el corto plazo desencadenan espionaje industrial, robos hormigas y fraudes. Se trabaja bajo supuestos irrealizables y la falacia crea deshonestidad”, menciona el directivo de Coperva.

Las razones por las que los KPI no son sostenibles son por desconocimiento del trabajo a realizar o para aparentar una productividad muy alta.

“El desconocimiento de una labor específica de la empresa y los factores que inciden en el cumplimento de metas reales en gran parte es porque no se sabe qué y cómo medir desempeño y productividad. Em gran parte esto opera en empresas familiares incipientes y pymes creadas al vapor. Por supuesto, existen industrias más proclives a los indicadores falsos, como la seguridad privada”, comenta Ramírez Flores.

Por otra parte, en épocas de alta disrupción o en mercados recesivos se agudiza el empleo de métricas engañosas. “Existe la tendencia a justificar el trabajo y asumir que con cifras aspiracionales se asegura la empleabilidad”, doce el directivo.

Sin embargo, someter a un equipo de trabajo a estos estándares de desempeño perjudica en gran medida a la compañía. “Metas irrealizables genera descenso en índices de motivación laboral hasta en 50%, aumento de estrés en 80% y mal clima laboral y cultura deshonesta en 130”, remarca el líder de Coperva.

Establecer KPIs significativos implica conocer qué y para qué se miden acciones, cuáles son más relevantes para el negocio, en qué condiciones y medidas pueden variar y, sobre todo, cuáles realmente tienen impacto en el trabajo y cómo las metas pueden volverse mensurables.

“En un afán de cuantificar todo olvidamos muchas veces el aspecto cualitativo de las operaciones y, más grave aún, la misión a generar con las tareas cotidianas”, concluye el especialista en liderazgo.

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Seducción a la palestra empresarial

  • Tres tácticas para lograr acuerdos comerciales y políticos
  • La empatía es la principal herramienta de negociación
  • Generan buenos resultados hasta en 33% de las veces

La seducción se apodera del ámbito político y empresarial y se comienzan a buscar estrategas de convencimiento para alinear electores, pero también para propiciar conductas idóneas como el pago de adeudos de créditos y éxito en cualquier negociación, dice Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva, empresa líder en recuperación de cartera vencida.
Así, “imperan tres estrategias de negociación que antiguamente se reservaban a la esfera personal” como la toma de empatía, eliminación de escaladas innecesarias y descubrir a tiempo los problemas, dice el también autor de Liderazgo para todos.
Ponerse en los zapatos de sus contrapartes requiere una curiosidad auténtica sobre sus necesidades, intereses y motivaciones de la otra parte y puede ser la forma más rápida de eliminar los sesgos del propio pensamiento y anticipar con precisión los próximos movimientos de nuestro interlocutor, dice el directivo de Coperva.
“El objetivo aquí es comprender los intereses reales del otro. Entenderlo crea comportamientos de reflejo desde el otro lado de la mesa”, menciona Ramírez Flores.
Una acción crucial es no caer en una espiral descendente de contramovimientos negativos o el destructivo de ojo por ojo que presagia un acuerdo fallido. “No se trata de evitar las acciones punitivas sino incluso evitar los movimientos neutrales que pueden parecerlos”, remarca Alan Ramírez Flores.
Otra acción crucial es tomar el tiempo para identificar y abordar las cuestiones más delicadas al principio del proceso. No hacerlo así aviva resentimientos y se dificultan acuerdos, dice el directivo de Coperva.
_ ¿Y cuando todo lo demás falla y los acuerdos se estancan?
_ Pulsa el botón de pausa. El mejor curso de acción es tomar un descanso para dar a los equipos tiempo para reflexionar y reconstruir lo que han experimentado, para decidir sobre nuevos comportamientos y para practicarlos.
Aunque no existen cifras sobre esto, algunos estudios sociales realizados por universidades como Harvard sugiere que estas acciones tienen un impacto positivo en la generación de acuerdos políticos y comerciales hasta en 33% de las veces, finaliza Ramírez Flores.

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Negociación, asignatura pendiente entre los profesionistas

  • 70% de los profesionistas mexicanos no sabe negociar. Incluso personal de cobranzas.
  • Comportamiento de personas incide en que no se realicen acuerdos.
  • Acuerdos insostenibles si se carece de comunicación eficiente y empatía

“El 70% de los profesionistas mexicanos no saben negociar y se trata de una habilidad clave para el crecimiento laboral, generar resiliencia después de una irrupción y trabajar en equipo”, aseguró Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva, empresa líder en recuperación de cartera vencida.
Según el también autor de Liderazgo para tod@s, a medida que crece la importancia en el uso tecnológico se olvidan destrezas fundamentales en el desempeño laboral como saber negociar. Y aunque parezca increíble, es en las áreas de crédito y cobranzas donde más se acentúa esta ignorancia.
“Un efecto que observamos en nuestro trabajo con los clientes es una tendencia de negociaciones fallidas o insatisfactorias. Desafortunadamente, cuando las negociaciones fracasan, es fácil culpar a la economía del acuerdo: que no había suficiente terreno económico común para apoyar una zona de posible acuerdo (ZOPA). Esta es, con mucho, la excusa más frecuente”, dice Ramírez Flores.
Más del 80 por ciento de las discusiones sobre acuerdos no se materializan debido a los comportamientos de individuos o equipos, tácticas desplegadas durante la negociación, el enfoque de la cooperación y el intercambio de información así como la capacidad de respuesta a las solicitudes de la contraparte y la falta de empatía y comprensión de las necesidades de los demás, menciona el CEO de Coperva.
Por otra parte, los equipos de negociación con frecuencia se comprometen con la economía cuando deberían enfocarse en el proceso y las personas. Los resultados son términos de acuerdo insostenibles en varios factores como plazos de entrega, calidad, propiedad intelectual, garantías de volumen, disposiciones de exclusividad, cláusulas de terminación y similares, menciona Ramírez Flores.
“Erróneamente, para evitar el conflicto o el involucramiento, en la negociación se olvida a las personas e incluso los procesos, pero los grandes negociadores confrontan y controlan estos factores a lo largo de una negociación”, refiere el directivo.
Según el experto en negociación, es posible generar buenos acuerdos al mejorar la comunicación porque elimina los malentendidos y construye confianza. “La escucha activa, el aplazamiento del juicio, la reproducción de lo que escucha y la demostración de empatía cuando sea apropiado son destrezas básicas en la negociación”.
En la resolución de conflictos, como puede ser recuperar una cartera vencida, es muy importante el uso de un lenguaje y tono moderados, centrarse en las preguntas en lugar de las acusaciones, y proporcionar oportunidades para que las contrapartes expliquen, razonen y describan sus expectativas, suposiciones e incluso rechazo. Las palabras “nunca” y “siempre” están prohibidas por ser absolutistas e impedir el diálogo.

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¿Cobradores o gánsters?

  • No dirigirse de manera educada y respetuosa al deudor genera el impago en el 30% de los casos

América Latina es una región donde prevalecen prácticas ilegales de cobranza y se convierten en el punto con más fricciones en las transacciones de cobranza de créditos, dijo Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva, empresa líder en recuperación de cartera vencida.
Ramírez Flores mencionó que pese a la actualización legal para evitar prácticas negativas de cobranza, e incluso la desaparición de Fintech de préstamos personales inmediatos, que incluso extorsionaban a los deudores en países como México, “persisten prácticas abusivas para recuperar la cartera vencida”.
Esto convierte la recuperación de cartera vencida en una práctica que prácticamente “aniquila las transacciones comerciales. Los clientes desaparecen y vinculan a las empresas y marcas en abusivas, groseras y deleznables”, dice el CEO de Coperva.
Así, algunos despachos que contratan los bancos y otros intermediarios financieros para el cobro de carteras, se convierten en los enemigos en casa por las malas prácticas hacia los usuarios.
“Si la extorsión prevaleció hace unos meses por las Fintech de préstamos inmediatos y fraudulentos, que incluso extorsionaban a los clientes, el cobrador puede percibirse como un gánster si realiza malas prácticas en su trabajo”, mencionó Ramírez Flores.
entre los principales errores en la gestión de cobranza que prevalecen en América Latina, y concretamente México, son ejercer presión de cobro a quien no es el usuario, cliente o socio deudor. También quienes ejercen amenazas, ofensas o intimidaciones al deudor, a sus familiares, compañeros de trabajo o conocidos.
“No dirigirse de manera educada y respetuosa al deudor genera el impago en el 30% de los casos”, refiere el directivo.
Según el especialista, las principales causas de una mala gestión de cobranza aparecen por tener personal sin capacitación ni entrenamiento, carecer de infraestructura tecnológica para realizar el puntual seguimiento, establecer métricas de desempeño irreales o carecer de ellas y el tener poca experiencia en la gestión adecuada de carteras.
“Entonces se improvisan los rescates moratorios con una persona improvisada dentro del departamento de contabilidad o se opta por despachos externos en los que no se comprueba profesionalismo, casos de éxito, seguimiento puntual de la cartera”, menciona Alan Ramírez Flores.
En general, la cobranza se vuelve un oficio que el imaginario popular lo identifica con la amenaza, coerción y maltrato, refiere el representante de Coperva quien señala: “Un cobrador debe ser el mejor negociador de la empresa. Es quien detenta el cierre de una transacción y, por ende, un referente de la imagen de la empresa y sus marcas”.

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PORTAFOLIOS/ El ABC de la resiliencia

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
¿Un año difícil? Si, pero las organizaciones ya suelen enfrentar más eficazmente las disrupciones. Esto aprendimos durante la pandemia mundial.
Construir una organización ágil, tener equipos autosuficientes que pueden efectuar planes estratégicos, encontrar y promover líderes adaptables e invertir en talento y cultura son las capacidades de las empresas resilientes o capaces de crecer ante una interrupción.
Un factor crucial para lograr esto es la agilidad. Para ello, se requiere construir entornos flexibles y resistentes que permiten una toma de decisiones dinámica y eficiente y una mejor gestión del tiempo.
Particularmente, para las decisiones trascendentales, conviene establecer un centro neurálgico: un grupo de toma de decisiones compuesto por líderes senior o partes interesadas clave que puedan responder a los eventos en tiempo real. Este equipo estaría facultado para actuar rápidamente en las decisiones diarias.
En cuanto a las reuniones efectivas y gestión del tiempo, factores cruciales en la construcción de agilidad, se requiere que las juntas ahora duren 30 minutos o menos y los asistentes deben revisar los materiales con anticipación. Asimismo, el tiempo debe usarse para la verdadera resolución de problemas y no para presentaciones. También conviene designar ciertos días como libres de reuniones. Conviene analizar si están en la sala las personas adecuadas y detectar si se pasa suficiente tiempo con los subordinados directos.
Por otra parte, el trabajo real de la organización debe realizarse por equipos proactivos. Es decir, capaces de enfrentar información nueva e imperfecta y sentirse motivados y capacitados para actuar.
Para cultivar la resiliencia organizacional y garantizar la adaptabilidad, por otra parte, las empresas deberán pensar de manera diferente sobre cómo se estructuran y administran los equipos. Por ello, los líderes de organizaciones resilientes minimizan las burocracias y fomentan el espíritu empresarial entre y dentro de los equipos.
Otra característica de las organizaciones resilientes es su capacidad para romper silos e interactuar entre distintas áreas laborales e, incluso, con otras empresas.
Ahora, para que los colaboradores actúen durante las crisis u oportunidades de transformación, deben tener una cultura organizacional que acepte que el fracaso es parte de la innovación y crecimiento. Ésta seguridad psicológica será crucial para fomentar el compromiso y proactividad laboral.
Es importante enfatizar que los líderes con alta capacidad de adaptación a circunstancias, entornos e incluso insumos, son los que permiten la agilidad organizacional y el empoderamiento del equipo.
Algo más: para cultivar una respuesta de resiliencia a largo plazo, las organizaciones deben cambiar su enfoque de la gestión del talento y prestar atención a los factores culturales críticos. Las empresas que logran coincidir el talento con la estrategia tienen más probabilidades de superar a sus pares.
Las organizaciones resilientes comienzan a construir las estructuras y capacidades para abordar los desafíos actuales de gestión del talento y los futuros. Esto puede ser especialmente cierto en el caso del talento tecnológico.

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PORTAFOLIOS/ El CEO frente a la inflación

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Ante la inflación, los directivos deben ampliar su visión del desempeño en todas las áreas de trabajo.
Una pregunta crucial es: ¿Dónde verán los clientes valor en este nuevo entorno? Y más aún: ¿Cómo podemos diseñar productos, servicios y experiencias para ofrecer este valor?
En tiempo real, el Ceo deberá determinar cuál es la forma más rápida de estabilizar y rediseñar cadenas de suministro estiradas y, en algunos casos, rotas, y qué capacidades se necesitarán para aumentar la resiliencia empresarial y controlar los costos.
Involucrar a todas las áreas en la generación de resultados es una labor impostergable. Así, conviene determinar, por ejemplo, la dirección a seguir para ayudar a los líderes de compras a crear valor.
Recursos Humanos se vuelve altamente estratégica, pues permitirá discernir cómo afecta el nuevo panorama de talentos la compensación, los beneficios y las normas del lugar de trabajo. También guiará al CEO a replantear qué hacer para atraer y retener a los empleados en el cambiante mercado laboral actual.
Existen preguntas cruciales: ¿Cómo debo buscar la revisión de precios en un entorno inflacionario? ¿Cómo puedo formar una mentalidad estratégica y de ciclo completo para mis relaciones con los clientes?
Tales reflexiones impactarán toda la gestión, políticas y priorización de acciones en un ambiente altamente incierto y complejo. ¿Cómo puedo establecer prioridades y organizarme para dirigir toda esta actividad?, será uno de los cuestionamientos preliminares para afrontar la inflación de precios al consumidor y que tiene altas repercusiones en el entorno macro.
Vale remarcar esta idea: el CEO es el integrador definitivo de una organización. Tiene un papel crucial para establecer una dirección clara, alinear la organización, administrar a las partes interesadas y servir como «motivador en jefe».
Hoy, los mejores CEOs actúan con audacia, por supuesto, pero también abordan las decisiones importantes al escuchar primero, tratar los temas de la cultura «blanda» como una ventaja material y empoderar a los empleados y hacer preguntas constantemente.
Si durante el apogeo de la pandemia de COVID-19, las empresas demostraron su capacidad para reinventarse más rápida y completamente de lo que alguna vez creyeron posible, pueden hacerlo de nuevo.
En este momento, la inflación representa uno de los grandes desafíos en el que una acción crucial será responder a nuevas necesidades del mercado y anticipar inclusive la demanda. La flexibilidad de acciones se torna como un instrumento valioso para reconfigurar productos y servicios, renovar las cadenas de suministro y mejorar las experiencias del cliente en un entorno inflacionario e incluso recesivo.
Hoy, más que nunca, el conocimiento del negocio y la creatividad impulsarán los resultados corporativos.

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PORTAFOLIOS/ Doble rasero de la tecnología

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva.
Los avances tecnológicos pueden ser un arma de doble filo para los trabajadores. Por un lado, pueden impulsar mayor productividad en las personas, pero al unísono, algunas formas de automatización puede volverlas obsoletas.
Pero, ¿qué trabajadores, exactamente, tienen más probabilidades de sufrir la pérdida de empleos o la reducción de ingresos cuando llegan las nuevas tecnologías?
En general los trabajadores manuales tienen la mayor exposición a las tecnologías emergentes, especialmente de 1850 a 1970. Sin embargo, en la década de 1970, las ocupaciones en las que las personas realizaban tareas «cognitivas» rutinarias, como empleados, técnicos y programadores, también comenzaron a enfrentar exposiciones mucho mayores a la tecnología.
Cuando aparecieron nuevos inventos, los trabajadores que ganaban los salarios más altos dentro de las ocupaciones afectadas, es decir, aquellos con las habilidades más avanzadas, vieron las mayores desaceleraciones en sus salarios.
En suma: los trabajadores más calificados tienen más que perder. Tienden a «ser los más afectados en términos de sus ingresos».
Aunque en general, la tecnología mejora la productividad y el nivel de vida, las ganancias y pérdidas no se distribuyen por igual. Cada avance podría ayudar a todos en promedio, pero puede haber un subconjunto muy particular de personas que simplemente se ven absolutamente golpeadas por él.
Existe un estudio que clasifica las ocupaciones en cuatro grades grupos: Una categoría eran las ocupaciones manuales, como electricistas y operadores de máquinas. Otro eran los trabajos interpersonales que requerían percepción social, o la capacidad de comprender y comunicarse con otras personas; Estos incluyeron maestros y psicólogos.
Los trabajos cognitivos de rutina implicaban realizar repetidamente tareas que generalmente seguían una lista establecida de instrucciones, por ejemplo, empleados y técnicos. Y las ocupaciones cognitivas no rutinarias requerían habilidades como el pensamiento creativo, el análisis de información o la orientación de los miembros del equipo; Los ingenieros, cirujanos y gerentes cayeron en esta categoría.
Como era de esperar, los trabajos físicos manuales fueron los más expuestos al cambio tecnológico. Pero las ocupaciones cognitivas no eran inmunes al riesgo. Los trabajos cognitivos de rutina, en particular, comenzaron a estar mucho más expuestos a partir de la década de 1970, a medida que la tecnología de la información comenzó a despegar.
La exposición de los trabajadores con un título universitario también aumentó en las últimas décadas. A principios de la década de 2000, estaba casi a la par con la de los trabajadores sin un título universitario.
Las tecnologías se están infiltrando en áreas que no lo han hecho antes. Y esta mayor exposición presentaba un riesgo tangible para todas las categorías de trabajadores de 1910 a 2010, se detectó que el aumento en la exposición a la tecnología estaba relacionado con una disminución en el empleo. Asimismo, los datos salariales que comenzaron en la década de 1980 sugirieron que una mayor exposición condujo a menores ingresos
En el escenario de la automatización, la tecnología aparece y un robot hace lo que solía hacer una persona. Pero también es posible un segundo tipo de desplazamiento: en lugar de reemplazar directamente a los trabajadores, la tecnología puede cambiar la forma en que se realizan los trabajos y requerir que las personas adquirieran nuevas habilidades.
Ahora, trabajos en la categoría interpersonal tuvieron una exposición consistentemente baja al cambio tecnológico. Una cosa que la tecnología no puede hacer, que nunca ha sido capaz de replicar, es la interacción de persona a persona.
Y a los trabajadores que se especializaron intensamente en esas habilidades interpersonales les fue mejor. Incluso cuando su exposición a la tecnología aumentó, sus ingresos no disminuyeron tanto como lo hicieron en otros tipos de ocupaciones.
Así, además de cultivar habilidades interpersonales, estar dispuesto a aprender y adaptarse constantemente es realmente importante. Muchos cursos en línea gratuitos o de bajo costo pueden ayudar a los trabajadores a adquirir nuevas habilidades. Los formuladores de políticas también podrían desarrollar programas para subsidiar la capacitación de los empleados que pronto podrían ser desplazados.

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PORTAFOLIOS/ Reconceptualizar lo humano

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva y autor de Liderazgo para todos

La palabra “humanismo” cae en la arena política y se desgasta y pierde el significado y trascendencia que tiene en las organizaciones.
Todos los prototipos de líderes enfrentaron grandes desafíos a raíz de la pandemia. Su estilo de gestión se puso a prueba y los que resultaron triunfadores fueron los que exhibieron una gran dosis de inteligencia emocional. Es lo que conforma al liderazgo humano.
No es difícil de definir si consideramos que los seres humanos escuchan atentamente, admiten errores, se comunican auténticamente y toman en serio su deber de cuidar a sus colegas, clientes, proveedores, inversionistas y empleados. También permanecen conscientes de sí mismos y pueden justificar su propia existencia. Eso es ser humano.
Naturalmente todo su ser lo proyectan en el trabajo. Para ellos, no se necesitó una pandemia para forjar intimidad con su personal. Valoran la justicia, decencia y diversión en el lugar de trabajo. En un momento de gran incertidumbre, este tipo de líderes pueden proporcionar muchas soluciones respecto a otro tipo de líderes como el coercitivo o administrativo.
Las tres habilidades en los líderes humanos tienen indistintamente son valorar la lealtad, apreciar a los otros y saber escuchar.
La lealtad no es un seguimiento ciego. Implica empatar los valores y misión corporativa con la propia. Es identificar idearios comunes con el proyecto en el que se involucran y en el que apuestan todos sus conocimientos, experiencia, contactos y energía. Esa lealtad es el gran motor en las organizaciones.
La lealtad, en sí, se refiere al compromiso total con una causa. No es un trabajo limitado ni simulado, implica establecer y lograr objetivos. Es ir más allá de una actividad para percibir un salario o compensación. Es asumir como propio el crecimiento y la rentabilidad empresarial. Esto lo sabe reconocer y premiar el líder humanista. Esto es lo que le permite ver a cada una de las partes interesadas como verdaderos aliados.
El aprecio, por otra parte, es parte sustancial del liderazgo humanista. Se refiere a conocer y reconocer el potencial de los otros. Es asumir que es parte de un gran equipo en el que cada persona representa una pieza fundamental de éxito y cambio continuo. Por ello valora a los integrantes de una misión y a las historias de vida profesional y personal de cada uno de los miembros de su equipo. Reconoce en la unicidad bienes muy valiosos.
Así, el líder humanista sabe escuchar propuestas, quejas, dudas y aspiraciones de sus equipos de trabajo. Es una de las maneras más fidedignas de generar respeto a las partes interesadas, pero también de enriquecer la propia perspectiva profesional y personal.
En la medida que un líder escucha a los integrantes de su equipo, podrá paliar con mayor efectividad incertidumbre y temores, pero también imbuir a los miembros de la organización de un empoderamiento real que catapulta buenos resultados.
Escuchar, asimismo, es estar consciente del otro, estar atento de las dubitaciones ante nuevos retos, enfrentar incertidumbres y responder a desafíos nuevos en el entorno y mercados. Escuchar es una habilidad ligada a la innovación y a la vigencia de productos y servicios. Es la cualidad que exhiben quienes están atentos a las personas que forman sus públicos y una fórmula ganadora para estar en el aquí y ahora empresarial, sin perderse en prejuicios y ambivalencias.
El liderazgo humano en las organizaciones, finalmente, es reconocer que todo lo que puede lograrse es por, con y para personas como uno.

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PORTAFOLIOS/ Digitalización en los riesgos crediticios

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
El crédito implica diversos riesgos. La digitalización puede paliarlos.
En este momento, la entrega de crédito se ve obstaculizada por los procesos manuales para la recopilación de datos, la suscripción y la documentación, así como por los problemas de datos que afectan el rendimiento del riesgo y los tiempos de ciclo lentos que afectan la experiencia del cliente.
La gestión digital del riesgo crediticio, en cambio, utiliza automatización, conectividad y entrega digital y toma de decisiones para aliviar estos puntos débiles. El valor lo crea de tres maneras: protege los ingresos, mejora las evaluaciones de riesgos y reduce los costos operativos.
Para proteger los ingresos en el crédito al consumo, por ejemplo, el riesgo digital fortalece la retención de clientes. Mejora la experiencia del consumidor con decisiones en tiempo real, solicitudes de crédito de autoservicio y aprobaciones de crédito instantáneas.
Las mejoras se habilitan al integrarse con terceros para la adjudicación de crédito y el uso de precios dinámicos ajustados al riesgo y el establecimiento de límites.
El valor también se crea al mejorar la evaluación de riesgos. Las herramientas avanzadas de análisis y aprendizaje automático pueden aumentar la precisión de los modelos de riesgo crediticio utilizados para las aprobaciones de crédito, el monitoreo de carteras y las resoluciones.
También puede reducir la frecuencia de los errores basados en el juicio. La integración de nuevas fuentes de datos permite una mejor comprensión de las decisiones de crédito, mientras que el procesamiento de datos en tiempo real, la presentación de informes y el monitoreo mejoran aún más las capacidades generales de gestión de riesgos.
Los costos operativos también se reducen a medida que se digitalizan los procesos de crédito. Se puede dedicar una mayor proporción de tiempo y recursos a actividades de valor añadido, a medida que los insumos y productos se normalizan y no se imprimen.
De manera simultánea, la mayoría de los enfoques de digitalización se centran en mejorar la experiencia del cliente. El riesgo digital involucrará a algunos clientes externos reales, como en la entrega de crédito, pero en la mayoría de las áreas la atención se centrará en los clientes internos, las partes interesadas y los reguladores.
Además, el riesgo digital nunca es un esfuerzo autónomo, sino que dependerá de los datos de todas las empresas y funciones. Por lo tanto, el desarrollo avanza a un ritmo limitado por la gestión cuidadosa de estas interdependencias.
Si bien el riesgo digital ofrece oportunidades claras para una reducción significativa de costos, el impacto en los ingresos es menos obvio, pero los líderes lo entienden implícitamente. Los tiempos de respuesta más rápidos para las solicitudes de préstamos son una mejora típica del riesgo digital. Esto probablemente impulsará mayores volúmenes de préstamos y, en consecuencia, mayores ingresos, incluso si la correlación no se puede determinar con precisión.
Ahora, implementar la digitalización en el crédito implica tener claridad en la gestión. Si no existe un control absoluto de cada una de las funciones y una estandarización de los procesos de aprobación de un crédito, por ejemplo, la tecnología no logrará subsanar carencias y soslayar errores. Sólo maximizará los resultados actuales.

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PORTAFOLIOS/ La sombra de recesión internacional permanece

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
El crecimiento repunta en Estados Unidos y China, pese a los pronósticos iniciales.
Hoy la economía estadounidense se recuperó a una tasa de crecimiento del PIB del 1,8% año tras año, después de dos trimestres de contracción, apoyado en gran medida por el consumo y las exportaciones. La economía de China, a la par, se expandió a una tasa del 3,9% en el tercer trimestre, lo que representa una aceleración significativa desde el lento desempeño del trimestre anterior.
Mientras, el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y la OCDE, así como los bancos centrales, recortan las estimaciones de crecimiento para alinearse con la alta inflación y la desaceleración de la actividad económica. Se apunta a una desaceleración a nivel mundial y en la mayoría de las economías individuales.
Los datos mensuales de ventas minoristas son mixtos. Aparece una clara expansión en China, pero se desacelera Estados Unidos y la eurozona.
Los precios de la mayoría de los productos básicos disminuyeron en octubre. El precio del oro, por ejemplo, reanudó una trayectoria descendente después de subir brevemente en octubre. El índice de precios de los alimentos de la FAO sigue siendo elevado, pero disminuyó en septiembre, con una caída de los precios del aceite alimentario.
Sin embargo, las expectativas de inflación, implícitas en el diferencial de rendimiento de los productos del Tesoro de Estados Unidos, se mueven a la baja y se acercan a los objetivos del banco central: la tasa de 2,33.
Los mercados de renta variable, en tanto, perdieron algo de valor en octubre, pero las pérdidas fueron menores que en septiembre. El índice de volatilidad de las acciones se disparó en las últimas semanas mientras los índices de otros activos se mantuvieron estables. El dólar estadounidense continuó ganando fuerza en octubre. Se apreció en promedio de 2.8% frente a otras monedas.
Dos informes recientes, sobre energía y clima, en tanto, pintan una imagen sobria de un entorno natural y construido en crisis en medio de meses de eventos climáticos y trastornos geopolíticos.
Las ventas minoristas totalizaron 684 mil millones en septiembre, aproximadamente igual al total del mes pasado, pero 8.2% por encima del nivel en septiembre de 2021. El índice de confianza del consumidor aumentó a 108.0 en septiembre mientras un mes anterior se ubicó en 103.6 , lo que representa el segundo aumento mensual consecutivo.
En cuanto a China, el crecimiento del tercer trimestre supera las expectativas en 3.9%, liderado por la producción industrial. El desarrollo de alta calidad se estableció como la principal prioridad durante el 20º Congreso Nacional del Partido Comunista Chino (PCCh).
En este país, el crecimiento de la inversión en activos fijos se aceleró hasta el 5,6% interanual en el tercer trimestre (4,5% en el 2T).
En suma, si existen algunos indicadores que nos permiten asegurar que los dos gigantes sortearán mejor de lo que creíamos un mercado global recesivo. Por supuesto, esto no implica lanzar las campanas al vuelo. Es muy pronto todavía. Se trata de un camino lleno de escollos mientras la sombra de recesión aún no desaparece.