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Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

Los cambios trascendentales en la educación a cualquier nivel comienzan con el liderazgo. La capacidad de transformación que posea el equipo directivo será el que marque los parámetros de la gestión en universidades y escuelas. También determinará el aumento de su matrícula y saneamiento de finanzas.

Más aún, el mejor predictor del éxito de una transformación es un liderazgo que esté dispuesto a adoptar enfoques innovadores, que reconozca la importancia del desempeño y la salud institucional. También que esté preparado para dar un salto seguro en lugar de dar pasos incrementales.

Este liderazgo impone distintas acciones como desarrollar una visión aspiracional y compartida. Tener una visión para el futuro de la organización es un principio fundamental para transformar el centro de estudios.

Establecer una evaluación del rendimiento operativo y cultural, por otra parte, permite descubrir oportunidades para ampliar el impacto de la misión y establecer objetivos.

Conviene, asimismo, crear un sentido de urgencia para una acción audaz. Es necesario compartir historias sobre cómo otras instituciones inspiran la acción.

Es recomendable, asimismo, que todos los niveles de la organización generen cambios innovadores y ayuden a lograr la visión. Esto al seguir un enfoque probado que reúna amplias aportaciones de las partes interesadas y permita la propiedad y la responsabilidad de las ideas de mejora.

En general, la transformación aumenta la matrícula en programas nuevos y existentes en aproximadamente cinco por ciento.

De forma simultánea, los esfuerzos de mejora de costos ayudan a las instituciones a limitar los aumentos de matrícula. También logran opciones adicionales de financiamiento para que los estudiantes puedan completar su educación, incluso en tiempos de incertidumbre.

Ahora, la transformación de los centros educativos implica el apoyo y compromiso de la junta directiva. Son fundamentales.

Conviene entonces aprovechar la función consultiva y deberes fiduciarios de la junta. Esto para presionar a los líderes universitarios para presentar planes de acción que ajusten el statu quo.

Otra acción es la rendición de cuentas. Se debe asignar a un subcomité de la junta directiva que apoye a la gerencia con la resolución de problemas y realice un seguimiento del cambio. Esto a través de actualizaciones periódicas del progreso. Conviene centrarse en resultados medibles.

Otra acción que permite el involucramiento de la junta directiva en la transformación del centro educativo, es asegurarse que la junta se basa en las tendencias actuales de la educación. Esto mediante el intercambio de literatura, que mejora la transparencia sobre los desafíos y las finanzas.

El camino de la transformación no es corto ni fácil, pero sus implicaciones de sostenibilidad y financiamiento son muy prometedoras.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría en políticas públicas

Basto un quinquenio para que los viajes de negocios regresaran después de la pandemia mundial. Hoy el valor global de esta industria es de 1,5 billones de dólares, la misma cifra del PIB de México o España, y que representa un aumento de más del 6 por ciento en comparación con 2019.

Subyace en estas cifras una creencia global:  no hay sustituto para el compromiso cara a cara con los clientes, líderes y colegas.

Así,  el 66 por ciento de los profesionales de la planificación de reuniones esperan que el gasto en viajes de negocios crezca en el futuro.  Se trata de una promisoria industria que tendrá que modernizarse tecnológicamente para crecer.

Existen cuatro avances tecnológicos que remodelan los viajes de negocios gestionados.

Uno de ellos es la reserva impulsada por IA que presenta mensajes personalizados y conversacionales en un momento adecuado del proceso de reserva, comprende el contexto y las preferencias individuales. Puede formular sugerencias de manera que resuenen con los patrones de reserva anteriores de cada persona.

El segundo avance es la facturación directa en folio. Esto facilita la recuperación fiscal global, reduce los gastos administrativos, mejora las auditorías de cumplimiento y ofrece una mejor visión de los gastos incidentales. Implica cobrar directamente a la corporación y no al usuario/trabajador de las empresas.

El tercer avance es el monitoreo continuo de tarifas, que escanea y compara automáticamente las tarifas de empresas de la hospitalidad. Esto puede ayudar a abordar la tendencia actual de grandes brechas entre las tarifas negociadas y las alcanzadas.

El cuarto avance se refiere a la tecnología para reuniones pequeñas, aquellas que comprenden de nueve a 20 personas. Se trata de soluciones no estandarizadas hasta ahora pero que comprenden un ascendente nicho de negocios. Pueden ofrecer una contratación simplificada que considere las tarifas transitorias.

Ahora, en viajes de negocios la tecnología no es la solución a todo. Se requiere observación y pragmatismo para ascender la cuota de mercado en esta industria.

Así, llama la atención de una creciente difuminación entre los viajes de negocios y el placer.

Existe un subconjunto de viajeros corporativos que aprovechan la mayor flexibilidad en torno al trabajo remoto. Alternan días de ocio con jornadas laborales. A menudo buscan «más que un hotel» para alojarse en una estancia prolongada de entre seis semanas y seis meses. Como resultado, las propiedades de larga estancia podrían convertirse en componentes cada vez más importantes de los viajes corporativos.

En suma, la hiper personalización es un tema crucial en viajes de negocios. Algunas tecnologías que pueden catapultar el desempeño en este sector económico son Big Data, Aprendizaje Acelerado e Inteligencia Virtual.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista

La policía mexicana bajó los brazos. Ante un anquilosado sistema que desestima su función y minimiza recursos para generar su trabajo, una perniciosa política de “abrazos, no balazos” implantada en el sexenio anterior, sólo recrudeció los peligros que enfrenta aún en la nueva administración federal de continuismo.

El análisis de México Evalúa aporta evidencia que los policías enfrentan condiciones deplorables en su entorno laboral.

Veinte años después de la creación del Sistema Nacional de Seguridad Pública, las corporaciones aún no cumplen con sus obligaciones, dejan de lado incluso los requisitos mínimos establecidos por las leyes federales y locales.

El crecimiento, expansión y profesionalización de las fuerzas policiales municipales requiere un paquete mejorado y sólido de condiciones laborales. Resulta indispensable que las corporaciones cubran los beneficios laborales básicos establecidos por las leyes federales y un conjunto complementario de beneficios, según sus alcances y capacidades.

El estándar que se propone aquí sólo será alcanzable mediante el fortalecimiento de las finanzas públicas locales, el desarrollo de instrumentos financieros con colaboración del sector privado y la generación de procesos de coordinación y financiación multinivel.

Independientemente de las formas de financiamiento elegidas, lo más importante para lograr la sostenibilidad en el largo plazo es la creación de instrumentos que garanticen que los recursos se invierten en el mejoramiento de las condiciones de los policías, que sean transparentes, fiscalizables y que consideren las necesidades de seguridad de las comunidades mediante el fortalecimiento de sus policías.

Sin mejoras reales de las condiciones laborales de los policías y la debida planeación y diversificación financiera para su sostenimiento, a las policías municipales se dificultará el debido cumplimiento de sus funciones.

Apostar por la ampliación y robustecimiento de los beneficios laborales que merecen y requieren las corporaciones policiales a nivel municipal es un paso crucial en el proceso de fortalecimiento de las instituciones de seguridad locales.

Un camino alterno a la militarización de la seguridad pública, que debemos comenzar a recorrer para recuperar la paz en los territorios de nuestro país.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

No es un signo de bondad o política correcta. La empatía impacta en la productividad y resultados de aprendizaje y monto de utilidades.

Ahora, la empatía no es en realidad una sola cosa en absoluto. Es un término general que describe al menos tres formas en que nos conectamos con las emociones de otras personas:

• Contagio emocional o empatía.
• Empatía cognitiva o interés en indagar que le ocurre a alguien.
• Preocupación empática o compasión. Deseo de ayudar.

La empatía es una experiencia. La amabilidad es un comportamiento. La bondad son las cosas que hacemos por otras personas.

Hay muchas razones por las que podrías actuar con amabilidad. Podrías ayudar a tu amigo porque se lo debes. O puede que lo ayudes porque te preocupas por el.

Es la empatía lo que conduce a la amabilidad. Y hay todo tipo de evidencia de que cuando sentimos empatía, aunque sea por un momento, ayudamos a las personas en nuestras vidas o incluso a extraños, por eso solemos ofrecernos como voluntarios o donatarios a organizaciones benéficas.

¿Por qué es realmente importante la empatía en el lugar de trabajo?

Los empleados que creen que sus organizaciones, y especialmente sus gerentes, son empáticos, tienden a llamar menos para reportarse enfermos. Reportan menos agotamiento, mejor salud mental y moral y mayor intención de permanecer en sus organizaciones. También tienden a innovar más y a decidir más riesgos creativos.

Es un error común asumir que ser eficiente significa desconectarse emocionalmente y tratar de desvincularse de las personas para poder trabajar más duro. En realidad, cuando las personas se sienten cercanas a sus colegas y  líderes, trabajan más duro, más rápido y de manera más creativa.

Esto nos lleva a una pregunta crucial: ¿cómo podemos pensar en aumentar su capacidad de empatía?

Lo primero es que los líderes dediquen más tiempo a conectarse con las personas. Eso es tan vital y a menudo se pasa por alto. En la búsqueda de la eficiencia, a menudo ignoramos lo que nos permite ser eficientes a un nivel más profundo.

Una vez que establecemos que la empatía es útil, la pregunta es: «Bueno, ¿cómo la conseguimos?» Mucha gente piensa que la empatía es un rasgo fijo, pero los científicos descubren que la empatía es  una habilidad que podemos desarrollar y trabajar, como cualquier otra.

Todos somos más visibles los unos para los otros que nunca. Tenemos acceso a las historias de los demás a través de las redes sociales y las plataformas digitales. ¿Qué muestra su investigación sobre los niveles de empatía actuales en comparación con los de períodos anteriores?

Durante el tiempo que las redes sociales se apoderan de gran parte de nuestras vidas, la empatía de las personas también disminuye. El estudiante universitario estadounidense promedio en 2009, por ejemplo, informó ser menos empático que el 75 por ciento de los estudiantes universitarios solo 30 años antes.

La cultura nos moldea, especialmente nuestro comportamiento y mentes.

Cuando las personas experimentan un ambiente polémico, polarizado o cínico, la empatía comienza a sentirse insegura, impopular, tal vez contraproducente. Y esto se ve no solo del trabajo a casa, sino también del lugar de trabajo  o de equipo a equipo. Hay muchos casos en los que las personas subestiman la popularidad de la empatía en sus propias comunidades.

Entonces, es posible que el egoísmo y la poca interacción real con los demás converjan en personas menos empáticas y en ambientes con excesiva competitividad y deshumanización.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas.

Mientras la Generación Z realiza sus compras navideñas, el “gasto catastrófico” ensombrece las fiestas de fin de año.

¿Qué es el gasto catastrófico? Cuando las personas compran bienes y servicios como una forma de lidiar con su pesimismo sobre la economía, la política u otros temas preocupantes, como las finanzas personales.

Los miembros de la generación Z y los millennials son más propensos que los consumidores mayores a gastar de manera catastrófica, a pesar de en promedio son menos ricos que las generaciones anteriores.

Los miembros de la Generación Z también manifestaron una mayor disposición a derrochar respecto a los compradores de mayor edad. La generación Z tiende a informar sobre gastos catastróficos con más frecuencia que otras generaciones.

A principios de 2023, hablamos sobre el “derrotismo financiero” de los Zoomers : la idea de que la generación Z no alcanzará hitos financieros y, por lo tanto, podría resignarse a gastar en lugar de ahorrar. La generación Z también puede hacer compras impulsivas basadas en lo que ve en las redes sociales.

Esta tendencia de gasto catastrófico pone de relieve otro hallazgo intrigante: el sentimiento del consumidor y las intenciones de gastar no siempre coinciden. Tradicionalmente, cuando los consumidores informan que se sienten optimistas sobre la economía, también esperan gastar más en una variedad de categorías discrecionales y no discrecionales (mientras que En el caso de los consumidores pesimistas, lo contrario era cierto en general). Sin embargo, ahora existe mayor cautela en los gastos.

Cuando derrochan, los miembros de la Generación Z tienden a darse gustos en categorías como salir a comer, comprar ropa, productos de belleza y joyas. También disfrutan experiencias como viajes.

En suma:  los miembros de la Generación Z están dispuestos a gastar e incluso derrochar solo si le dan un valor real a una compra, como el prestigio cultural que se proyecta en las redes sociales.

Para comprender mejor lo que los consumidores de la Generación Z valoran en sus compras, las empresas de consumo pueden invertir en su capacidad de captar una visión más clara y predictiva del comportamiento de gasto mediante el análisis y la IA generativa .

De lo contrario, es probable que sean superados por un competidor que ha invertido en estas herramientas.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas.

A raíz de la reforma al Poder Judicial de la Federación se evidenciaron profundos desconocimientos en gran parte de la población. Vale aclarar los más comunes para generar juicios de valor entre la opinión pública que aparece polarizada y radical.

El Poder Judicial de la Federación se distribuye en dos niveles, el federal y el local. Los órganos del Poder Judicial de la Federación son la Suprema Corte de Justicia de la Nación, Tribunal Electoral, plenos regionales, tribunales colegiados de circuito, tribunales colegiados de apelación, juzgados de distrito y el Consejo de la Judicatura Federal.

Estos órganos se ocupan de defender el orden establecido en la Constitución. Es decir, proteger los derechos humanos, interpretar las leyes y resolver los problemas entre particulares si son asuntos federales.

Su actividad general se distribuye en cinco ramas: penal, administrativa, civil, mercantil y laboral. Es decir, el Poder Judicial no se reduce a la materia penal.

Sin embargo, en el artículo 51 de la Ley Orgánica del Poder Judicial de la Federación,  los jueces federales penales conocen de los delitos del orden federal. Es decir,  los previstos en las leyes federales y en los tratados internacionales y de los procedimientos de extradición, salvo lo que se disponga en los tratados internacionales.

También de las autorizaciones para intervenir cualquier comunicación privada y de la localización geográfica en tiempo real o la entrega de datos conservados de equipos de comunicación asociados a una línea, así como de los delitos del fuero común respecto de los cuales el Ministerio Público de la Federación ejerció la facultad de atracción.

Lo anterior se refuerza con los artículos primero, segundo, tercero, cuarto, quinto y sexo del Código Penal Federal, así como con el artículo 204 del Código Nacional de Procedimientos Penales, los que nos proporcionarán claridad para visualizar que los delitos del fuero federal no tienen relación con los delitos del fuero común.

Esto es: los delitos del fuero común son aquellos que afectan de manera directa a las personas y que se resuelven en los tribunales locales de enjuiciamiento. En este ámbito, los jueces federales no tienen injerencia, no resuelven nada, no giran órdenes de aprehensión. Entonces, si paran, no detienen la acción penal de a pie.

Ahora, el Ministerio Público de la Federación se organiza en una Fiscalía General de la República, que es un órgano público autónomo, dotado de personalidad jurídica y patrimonio propio. Su fundamento constitucional se encuentra posicionado en el artículo 102  título tercero, capítulo IV, referente al Poder Judicial. Sin embargo, éste órgano no forma parte de ese poder.

Vale recordar que la modificación más importante de la reforma de 1900 fue la que dispuso que el fiscal y el procurador general de la nación dejaban de formar parte de la Suprema Corte de Justicia de la Nación, para establecer que los funcionarios del Ministerio Público y el procurador general de la República, que habían de presidirlos, serían nombrados por el Ejecutivo federal. Esta separación subsiste hoy en día.

Aún bajo la reforma al Poder Judicial, que erróneamente proclama la democratización de ese poder a efecto de garantizar la justicia penal, nadie se preocupó por la elegibilidad democrática del fiscal general de la República, quien figura como el principal encargado de garantizar la justicia penal. El fiscal general, entonces, lo elegirá el Ejecutivo federal y estará en su encargo nueve años, conforme al artículo 102 constitucional.

Si. La democratización aún no termina.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

Los retos a los que se enfrentaban las pymes hace unos años se intensifican a medida que el mundo cambia. La digitalización marca nuevas pautas de trabajo y las pymes corren riesgos de rezagarse.

El cambio a lo digital persiste en todos los países y categorías, ya que los consumidores de la mayor parte del mundo interactúan menos con los minoristas fuera del hogar.

Si bien este crecimiento genera beneficios, estos se acumulan de manera desproporcionada en las empresas más grandes que capturan del 60 al 95% de los ingresos digitales. Las soluciones digitales a menudo están diseñadas para grandes empresas y son difíciles de customizar para las pymes.

Por otra parte, varios estudios revelan que las pymes necesitan internacionalizarse para crecer. Pero, a diferencia de las grandes empresas, muchas pymes no tienen los recursos para realizar una investigación de mercado exhaustiva antes de expandirse a nuevos mercados, sino que buscan oportunidades y crecen solo marginalmente.

Aunado a esto, muchos gobiernos intensifican sus esfuerzos para descarbonizar. Sin embargo, más del 40 por ciento de las pymes en las economías desarrolladas carece de un plan de sostenibilidad, y el 30 por ciento no tiene la intención de hacerlo.

Llegamos a una carencia crucial de las pymes: La falta de los talentos y las capacidades adecuadas impiden a las pymes gestionar todos los desafíos a los que se enfrentan.

La falta de los talentos y las capacidades adecuadas frustran la capacidad de las pymes para hacer frente a todos los desafíos mencionados.

De hecho, las pymes tienden a tener dificultades para adquirir talento digital y de tecnologías altamente disruptivas como la Inteligencia Artificial. Incluso, en muchas economías emergentes se carece de las habilidades digitales para adoptar con éxito las nuevas tecnologías.

En cuanto a la lucha por expandirse internacionalmente, hay problemas para atraer el talento adecuado, recursos financieros limitados y falta de familiaridad con el entorno regulatorio en el extranjero. Asimismo, la falta de experiencia interna puede inhibir los esfuerzos de descarbonización de las pymes.

Las pymes también tienden a tener departamentos de investigación y desarrollo más pequeños que las empresas más grandes y funciones financieras que se centran más en la contabilidad que en la estrategia, lo que puede dificultar su crecimiento.  Ya no.

La inversión en capacitación se considera una decisión afortunada y crucial para permitir a las pymes sostenerse y crecer. Si rastreamos la raíz de las grandes encrucijadas que enfrentan las pymes de distintos sectores a nivel mundial, la ignorancia y desconocimiento de cómo operar son comunes.

Las pymes deben regresar a las aulas. Dotarse de los conocimientos formales que les permitirán sortear desafíos y problemas futuros no puede soslayarse. Ya no.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

¿Cómo garantizamos que el uso de la IA refleje los estándares, políticas y  valores de la organización? Con barreras de seguridad.

Ellas garantizan que las herramientas de IA de una empresa, especialmente los grandes modelos de lenguaje (LLM), sean consistentes con la organización.

Es importante destacar esta idea:  si bien la IA genérica puede mejorar eficiencia, innovación y establecer una ventaja competitiva en la empresa, también puede presentar desafíos y riesgos.

A medida que la adopción de la IA genética por parte de las empresas aumenta rápidamente, las barreras de protección son cruciales para el uso responsable de la IA. Las barreras de protección pueden identificar y eliminar el contenido inexacto generado por los LLM, así como supervisar y filtrar las indicaciones de riesgo. Es decir, vulnerabilidades de seguridad, alucinaciones, contenido tóxico o inapropiado e incluso información errónea.

Pero al igual que las barandillas en la carretera no eliminan el riesgo de lesiones o muertes, las barandillas de IA no garantizan que los sistemas de IA sean completamente seguros, justos, conformes y éticos.

Para obtener los mejores resultados, las empresas pueden implementar barreras de protección de IA junto con otros controles de procedimiento, por ejemplo, marcos de confianza de IA, software de supervisión y cumplimiento, prácticas de prueba y evaluación, así como una pila de tecnología de operaciones de IA adecuada, que escala la gobernanza de la IA en toda la organización.

Para crear el entorno adecuado para la innovación y la transformación de la IA genérica, las organizaciones deben asegurarse de que la tecnología pueda funcionar de forma segura y responsable, y que las barreras de protección de la IA desempeñen un papel fundamental.

En el área de privacidad y seguridad tienen un rol esencial Los sistemas de IA son susceptibles a los ataques de actores maliciosos que explotan las vulnerabilidades para manipular los resultados generados por la IA. Las barreras de seguridad pueden apuntalar los sistemas de IA contra este tipo de ataques, lo que ayuda a proteger a una organización y a sus clientes.

El cumplimiento normativo es un área potencial para las barreras. Con el creciente escrutinio gubernamental de la IA, las organizaciones deben asegurarse de que sus sistemas de IA cumplan con las leyes y normas existentes y emergentes. Al ayudar a una empresa a mantener el cumplimiento de la IA genérica, las barreras de seguridad pueden mitigar el riesgo de sanciones y responsabilidades legales por el uso de estas herramientas.

Por otra parte, mantener la confianza con los clientes y el público en general es primordial para las organizaciones. Las barreras de protección permiten la supervisión y revisión continuas de los resultados generados por IA, lo que puede reducir el riesgo de que se publiquen contenidos erróneos fuera de la empresa.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas.

Reinventarse es la llave para mantener la vigencia en el mercado y consolidar el crecimiento a largo plazo.

No en vano, las transformaciones empresariales están diseñadas para impulsar el rendimiento general a través de mayores ingresos, menores costos operativos y una mejor satisfacción del cliente y productividad de la fuerza laboral.

Sin embargo, las empresas tienen como objetivo ofrecer un rendimiento financiero saludable y una eficacia organizacional antes de enfocarse en un mayor crecimiento o plantear nuevas estrategias y soluciones tecnológicas.

Pero «ganarse el derecho a crecer» puede representar un peligro muy grande. Estamos en un entorno empresarial muy dinámico que exige nuevas formas de trabajo, capacidades y tecnologías. La transformación está sobre la mesa. Ya no es una opción: es un movimiento de sobrevivencia.

Ahora, poner en marcha una transformación empresarial holística y duradera, adentrarse en la transformación que blindará a la compañía de la obsolescencia, implica un plan gradual de acción. Esto es, centrarse en un tema en particular.

Las más comunes son las «transformaciones digitales» porque requieren nuevas inversiones en tecnología y procesos habilitados por ésta.

Ahora, las empresas emprenden una transformación en pos de una serie de objetivos, como abordar los desafíos externos urgentes como una disrupción o la aparición de nuevos participantes en el mercado, cambios en el comportamiento de los consumidores o presiones macroeconómicas, como los problemas de la cadena de suministro.

Muchas organizaciones adoptan metodologías de transformación para alcanzar objetivos estratégicos más amplios, como la creación de valor a partir de ESG, hacer grandes movimientos de fusiones y adquisiciones y carteras e incluso priorizar los principios de diversidad, equidad e inclusión para un mayor impacto en el ecosistema de trabajo.

En un proceso de transformación el CEO debe comunicar la importancia del cambio.

El director de transformación (CTO) es el orquestador de alto nivel del proceso de transformación y puede estar a cargo de cientos de iniciativas, pero la responsabilidad de tomar decisiones diarias e implementarlas recae en los líderes de línea, los gerentes de transformación y otros.

Ahora, si bien la atención de la alta dirección es crucial, se necesitan muchas más personas para que una transformación funcione, a menudo el 25 por ciento o más de la fuerza laboral. Estos empleados desempeñan funciones específicas de la transformación, como líder del flujo de trabajo o propietario de la iniciativa. Las transformaciones en las que al menos el 7% de los empleados son propietarios de parte de la transformación tienen el doble de probabilidades de ofrecer mejores rendimientos totales para los accionistas. Si bien el 7 por ciento puede parecer un número pequeño, incluso en una organización de tamaño mediano eso puede significar cientos de empleados.

Ahora, las transformaciones más exitosas convierten las ideas en planes de negocios detallados con métricas rastreables y con plazos limitados para medir los resultados. En última instancia, estos planes de negocio deben dar lugar a la creación de valor, el ahorro de costes, las oportunidades de crecimiento y otras mejoras.