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Reconocimientos de Forjadores de México

La asociación civil presidida por Antonio Ortíz Vázquez, entregó los galardones de otoño a reconocidos personajes del ámbito filátropico, social, artístico-cultural, político y empresarial de México en el Casino Militar del Campo Marte.
Para Ortíz Vázquez, el descubrir obras trascendentales que engrandecen al país es fundamental para generar sociedades más sustentables, equitativas y participativas, por lo que impulsa destacadas labores en distintos ámbitos. “Tengo la certeza de que el reconocimiento es la mejor estrategia para generar los paradigmas que queremos replicar para fortalecer la marca México”, aseguró el presidente de Forjadores de México.
En una gala con música en vivo, cena, alfombra roja y show, cada uno de los personajes reconocidos recibió un pergamino, obra escultórica y medalla.
“Formulamos noches memorables para reconocer a quienes aportan al país desde diferentes ámbitos y especialidades”, aseguró Ortíz Vázquez que ya convoca al Club Empresarial de Forjadores de México.

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FORJADORES DE MÉXICO/ altruismo en las marcas de lujo

Por Antonio Ortiz Vázquez, presidente de Forjadores de México A.C

Muchas marcas de lujo se involucran en la responsabilidad social corporativa al vincular sus productos a una causa benéfica. Sin embargo, el altruismo está en desacuerdo con las motivaciones materialistas para comprar relojes o bolsos de lujo. Entonces, ¿cómo superan las marcas de lujo la paradoja y lograr que sus clientes participen en donaciones caritativas?
Lo más probable es que las personas que pueden gastar mil euros por un bolso de marca lo hagan principalmente para mostrar al mundo que pueden permitírselo, no porque una parte de las ventas vaya a UNICEF. Sin embargo, marcas de lujo prominentes, como Louis Vuitton y Gucci, vinculan algunos de sus productos a causas nobles.
En la jerga de ventas, se conoce como marketing relacionado con la causa (CRM en resumen). Después de todo, incluso las marcas de lujo no son inmunes a la presión general para contribuir al bien social a través de programas de responsabilidad social corporativa.
Sin embargo, ¡realmente los consumidores de marcas de alta gama están dispuestos a contribuir con causas nobles de beneficio social?
El consumo de lujo tiene que ver con el exceso, el placer personal, la superficialidad, la ostentación y notoriedad. La principal motivación de los consumidores de lujo es lo que los psicólogos llaman «auto-mejora», es decir, el deseo de señalar estatus y riqueza, tanto a los demás como a sí mismos. Tratan de mostrar lo bien que están con los autos rápidos y los relojes caros. El mercado objetivo de las marcas de lujo son los consumidores más materialistas.
Estos consumidores no son particularmente generosos, ni se preocupan por las iniciativas de responsabilidad social corporativa, al menos en comparación con los consumidores menos materialistas. En contraste, el comportamiento prosocial suele estar motivado por lo que los psicólogos del consumidor llaman motivaciones de autotrascendencia: poner los intereses de los demás por encima de uno mismo
Aunque la mayoría de los esfuerzos de CRM son realizados por grandes marcas convencionales como los fabricantes de productos de consumo (Unilever) y las empresas de tecnología de la información (Apple), las marcas de lujo siguen su ejemplo con éxito.
Sin embargo, una marca premium puede ver su imagen general algo contaminada por el marketing relacionado con la causa. Estos efectos negativos se explican en términos de conceptos de marca contradictorios en los que el concepto de automejora de las marcas de lujo se opone al concepto de autotrascendencia de la causa apoyada.
Las campañas de CRM pueden tener éxito en el segmento más alto de poder adquisitivo si los efectos positivos se explican en términos de reducción de la culpa: participar en una campaña de CRM reduce la culpa asociada con el consumo de lujo, particularmente para los «lujos frívolos» como café gourmet o chocolates caros. Las marcas obtienen respuestas positivas al colaborar con una marca social como una entidad separada y comunicarla en el punto de venta.
Existen dos campañas de CRM diferentes: campañas vinculadas a donaciones como comprar un producto exclusivo y completar la cantidad con una donación directa equivalente a cien pesos a una causa benéfica, por ejemplo.
Otro tipo de campaña de CRM es la campaña vinculada al producto. Las marcas de lujo pueden introducir un producto de edición limitada diseñado específicamente para promover al socio de caridad y comprometerse a donar una parte del precio del producto a la organización benéfica por cada producto vendido durante la campaña.
En sí, si es posible vincular una marca aspiracional a una buena obra social.

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FORJADORES DE MÉXICO/ Cómo ser un gran CEO

Por Antonio Ortiz Vázquez, Presidente de Forjadores de México, A.C
Ese es el santo grial corporativo: ser de los mejores. Y por utópico que parezca, ya un camino delineado para lograrlo.
A través de 67 entrevistas en profundidad con exitosos directivos de todo el mundo, investigadores de McKenzie descubrieron que lo que que separa a los mejores del resto es cómo abordan las tareas cotidianas. Existen seis mentalidades que caracterizan a los grandes CEO.
Audacia. Los CEOs exitosos buscan activamente oportunidades significativas. Elevan las aspiraciones de la empresa y buscan intersecciones donde el negocio y el mercado se encuentran. Son excelentes futuristas y, por lo tanto, pueden definir la visión correcta. La visión es lo primero, pues el desempeño financiero se deriva de eso.
Humanización. Solo una de cada tres estrategias se implementa con éxito, en gran parte porque el cambio genera resistencia. Es por eso que las «cosas blandas», es decir, los asuntos relacionados con las personas y la cultura, pueden ser las cosas más difíciles de hacer bien. Ahora, las empresas que resuelven las cosas blandas tienen del 30 al 79% más de probabilidades de ejecutar una estrategia con éxito.
Roles. Para construir equipos de liderazgo de alto rendimiento, los mejores CEOs comienzan con roles, no con personas, preguntan cuáles son los trabajos más importantes y luego encuentran personas que puedan hacerlos. Diseñan para la funcionalidad general y aportan una amplia gama de experiencia. Los CEOs deben comprometerse con cada individuo mientras mantienen cierta distancia. Y, de nuevo, las cosas blandas cuentan.
Buena interacción con el Consejo de Administración. La junta es el jefe del CEO, pero uno incómodo: mucha gente que se ve con poca frecuencia. Como cualquier relación, la base es la confianza. Eso significa ser abierto, honesto y rápido sobre los planes y problemas. Los CEOs deben establecer una relación sólida con el director principal y consultar con otros directores una o dos veces al año
Clarificar el propósito. El propósito puede ser difícil de definir. Por lo menos, debe ser lo suficientemente poderoso como para inspirar a las personas, lo suficientemente simple como para ser entendido fácilmente y tener sentido comercial. Y el propósito importa: las empresas con un claro propósito social generan resiliencia y mejor desempeño financiero. Los mejores CEOs se preguntan por qué existe su empresa, luego hacen del propósito una parte intrínseca del modelo de negocio. Liderar con propósito también puede mejorar el bienestar de los empleados y generar lealtad.
Gestión del tiempo. Ser CEO es un trabajo 24/7, pero nadie puede trabajar de esa manera. Los grandes CEOs hacen que sea una prioridad administrarse a sí mismos para asegurarse de que no se separen. Eso es obviamente personal, pero encontramos algunos puntos en común. El más importante es la autodisciplina, particularmente en lo que respecta al uso del tiempo. Las técnicas de la vieja escuela, como las listas, las estrellas y la codificación de colores, aparecen a menudo como técnicas de gestión del tiempo. Al mismo tiempo, los CEOs con los que hablamos también incorporan flexibilidad en su horario, para responder a lo inesperado o simplemente para pensar. Muchos combinan el trabajo de alta intensidad con períodos de recuperación, ya sea un descanso de diez minutos entre reuniones o tocar el piano. En última instancia, la gestión de la eficacia personal se trata de desarrollar un sentido de perspectiva, y luego usarlo para ver hacia el futuro.
¿Cuáles de estas características empleamos en nuestro día a día?

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FORJADORES DE MÉXICO/ Salud holística

Por Antonio Ortiz Vázquez, Presidente de Forjadores de México A.C
La ausencia de enfermedad no es salud. Lo es el máximo potencial físico, mental, social y espiritual y factores influyentes como los comportamientos personales, atributos personales / ambientales y las intervenciones.
Según la Organización Mundial de la Salud es «un estado de completo bienestar físico, mental y social y no simplemente la ausencia de enfermedad o dolencia
La salud física es la medida en que un individuo puede realizar de manera competente tareas y actividades físicas sin molestias sustanciales. Incluye la capacidad de moverse a través del entorno en el que se vive con confianza e independencia y de controlar las interacciones con el mundo físico a través del control de la motricidad fina.
Las personas con buena salud física tienen capacidades sensoriales agudas con agudos sentidos del tacto, la visión, el oído, el gusto y el olfato. Las personas físicamente sanas están llenas de energía y vitalidad.
La salud mental, por otra parte, es el estado cognitivo, conductual y emocional de un individuo. La salud mental es necesaria para que un individuo entienda e interactúe con el mundo a través de la memoria y el lenguaje.
La salud mental nos permite experimentar alegría, ira directa, limitar el comportamiento impulsivo dañino y evitar episodios depresivos graves. Las personas mentalmente sanas tienen la resiliencia para hacer frente a las tensiones normales y los eventos adversos mientras mantienen un sentido positivo y realista de sí mismos.
La salud social representa la capacidad de un individuo para construir relaciones saludables, enriquecedoras, genuinas y de apoyo.
Las personas con buena salud social tienen la capacidad de formar conexiones significativas con los demás, tanto para recibir como para proporcionar apoyo social. La salud social da a las personas un fuerte sentido de pertenencia a una comunidad.
Por otra parte, la salud espiritual permite a las personas integrar el significado en sus vidas. Las personas espiritualmente sanas tienen un fuerte sentido de propósito, pertenencia o identidad. Sienten un amplio sentido de conexión con algo más grande que ellos mismos, ya sea con una comunidad, un llamado o una forma de divinidad. La salud espiritual ayuda a las personas a sentirse arraigadas y conscientes en el momento presente.
Estas cuatro dimensiones de la salud contribuyen colectivamente tanto a la longevidad como a la calidad de vida. Las personas a menudo sufren daños cuando su salud falla incluso en una de estas dimensiones.
Una comprensión más completa de la salud humana también incluye el reconocimiento del amplio conjunto de factores que la afectan. Estos factores de influencia se dividen en cuatro grupos: atributos personales, comportamientos personales, atributos ambientales e intervenciones. Los comportamientos personales se refieren a acciones individuales como el sueño, la dieta, el ejercicio y la adherencia a los regímenes de tratamiento.
Los atributos personales son características individuales como la genética, la educación y las relaciones que normalmente no se pueden modificar, al menos a corto plazo.
Los atributos ambientales son factores que dan forma a la salud de todos los individuos dentro de un contexto determinado e incluyen el sistema político y económico del contexto, así como las amenazas globales como el cambio climático.
Las intervenciones se refieren a acciones deliberadas destinadas a lograr un cambio, como intervenciones clínicas, apoyo financiero o incentivos.

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FORJADORES DE MÉXICO/ Desmitificar el éxito

Por Antonio Ortiz Vázquez, presidente de Forjadores de México, A.C

El éxito no es una predestinación. Y esto pone en la palestra a la meritocracia.
Les comento el siguiente estudio social:
Cada año, muchos estudiantes compiten para obtener la admisión a un grupo relativamente pequeño de universidades selectivas. Ir a una de estas universidades de primer nivel puede llevar consigo la promesa de buenas perspectivas después de la graduación, pero cuando Jack Mountjoy de Chicago Booth y Brent Hickman de la Universidad de Washington en St. Louis analizaron el valor de asistir a una universidad en Texas sobre otra, descubren que ir a una escuela más selectiva proporciona solo una pequeña prima temporal de ganancias. Lo que parece importar más era el potencial individual preexistente de un estudiante.
Entre los estudiantes de secundaria que solicitaron y fueron aceptados por el mismo conjunto de universidades, una señal útil de habilidad, ambición y otras ventajas no observadas, las ganancias fueron bastante similares independientemente de dónde se inscribieron, encuentran los investigadores.
Aun así, algunas universidades agregan más valor que otras. Si bien la selectividad de una escuela puede no afectar significativamente cuánto ganan sus graduados, otros factores como el gasto en instrucción y las características de la facultad tienden a hacerlo.
Este estudio muestra que, realmente, el éxito no está predeterminado ni garantizado, aunque si hay características que pueden apoyar la adquisición de habilidades altamente demandadas o apreciadas en un mercado laboral, como la empatía, comunicación, capacidad de integrar y trabajar de forma eficiente en equipos heterogéneos, sociabilidad y otros.
Se trata más de actitudes que de aptitudes como lo serían las habilidades digitales o dominio de otros idiomas. En esto si inciden directamente los planes de estudio de cada universidad.
Las habilidades blandas hoy representan un importante diferencial entre los profesionistas. Estos tienen que ver más con las habilidades individuales desarrolladas y no son parte sustancial de la universidad de la que se egresa.
El talento no se adquiere institucionalmente ni corresponde a determinado estamento social. Es algo que logra el trabajo continuo y sostenido para generar determinadas habilidades.

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FORJADORES DE MÉXICO/ Las marcas se reinventan

Por Antonio Ortiz Vázquez, presidente de Forjadores de México, A.C
Existen dos datos relevantes y altamente sorpresivos: el 39% de los consumidores probaron nuevas marcas durante la pandemia y las marcas pequeñas son particularmente buenas para ganarse la confianza de los consumidores y, en consecuencia, su lealtad.
Ante esto, las empresas con más visión de futuro tratan de comprender las necesidades de los consumidores, la gama de opciones existentes y la satisfacción con el uso e incluso la eliminación del empaque de cada producto.
Es decir, cada vez más vemos un compromiso de las empresas a todo el recorrido de la experiencia del cliente con la marca, incluso después de la compra.
A través de reseñas, calificaciones, blogs, videos y publicaciones en las redes sociales, los consumidores se convierten en parte de la identidad de la marca. No sólo genera la lealtad a una marca, también tienen una participación activa en la comunicación organizacional y los eventos en líneo o presenciales que promueve la empresa. Más aún: son co-creadores de los nuevos productos y extensiones de línea. El rol del consumidor es cada vez más determinante en las compañías.
La decisiva percepción de los consumidores es cada vez más integral. No sólo evalúan un producto o servicio, también el comportamiento corporativo, sus acciones u omisiones en sustentabilidad, comportamiento social y gobernanza (ESG por sus siglas en inglés).
La reputación corporativa es holística: todo cuenta.
En gran parte, esto se impulsa a través de las nuevas generaciones. El 33% de los consumidores millennials y de la Generación Z dicen eligen comprar la marca de una compañía con la que comparte sus valores, en comparación con aproximadamente el 12% de los baby boomers. Aunque todos los grupos demográficos, en mayor o medida, se inclinan hacia ello.
Además, una de las razones por las que los consumidores cambian a una nueva marca es por lo que la empresa representa, cómo trata a sus empleados, que acciones medioambientales tiene, que místicas y políticas la vuelven afines a un grupo consumidor.
En época pos pandemia vemos que la confianza se vuelve un imperativo en las organizaciones y marcas. La congruencia de acciones y decisiones y la relevancia empresarial ante las partes interesadas se vuelve fundamental.
Atrás quedaron ya las gestiones en las que se impulsaba determinada calidad para impulsar la rotación y, por ende, las ganancias a los inversionistas. Hoy se busca la satisfacción de todas las partes interesadas y las acciones a largo plazo. La construcción de la confianza es hoy la columna vertebral de los productos y servicios en todos los sectores económicos.
Ser parte de la vida de alguien, de un consumidor en concreto, modifica radicalmente la manera en la que hicimos negocios antes. Covid-19 transformó, entornos, acciones, percepciones, trabajo…y comportamiento del branding institucional y personal.

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FORJADORES DE MÉXICO/ La búsqueda incesante de un propósito

Por Antonio Ortiz Vázquez, presidente de Forjadores de México, A.C
El hombre es él y su respuesta a las circunstancias. Es signo de su tiempo.
En los últimos años, experimentamos una serie de eventos sin precedentes que cambian nuestras comunidades y organizaciones. La pandemia de COVID-19, los movimientos de justicia racial y social, el aumento de la polarización, un enfoque más agudo en el cambio climático y la guerra en Ucrania son eventos que inciden en cambios fundamentales en nuestra vida.
Y a medida que nos enfrentamos a la disrupción, requerimos un mayor enfoque en el propósito individual y organizacional. Así, los líderes se encuentran cada vez más presionados por algunas partes interesadas para tomar posiciones públicas sobre temas que no se habían considerado en las corporaciones.
A la par, las juntas directivas mantienen una tendencia que comenzó en la segunda mitad de 2020: llegar a grupos de personas de orígenes cada vez más diversos. Ante esto, las juntas tendrán que pensar de manera más estratégica, holística y continua para asegurarse de estar preparados para los desafíos de hoy y mañana.
El punto de partida es el propósito de nuestras acciones personales y corporativas. En tiempos de pandemia la resiliencia la determino, en gran parte, nuestra capacidad de reaccionar. Pero la agilidad no es fortuita: implica saber qué y cómo se quieren lograr las cosas. El corazón del negocio y la gestión unipersonal se determina a través del propósito.
Incluso, se asume que tener un objetivo es factor determinante del triunfo. Metas no esclarecidas o difusas conllevan a andar en círculos sin completar misiones.
Si. Ante los embates impredecibles y virajes en los comportamientos sociales y de mercado, saber de manera clara y consciente cuál es la misión nos ayuda a mantener el rumbo, sortear dificultades y aumentar nuestro cumplimento de objetivos y metas.
Los grandes cambios de timón en los últimos dos años no son vanos: ahora nos permiten estructurar una forma más flexible de pensamiento capaz de innovar nuestra gestión y procesos, pero también a predeterminar lo realmente valioso y lo que queremos. Somos la nueva generación, la que está en pos del sentido.
La pregunta milenaria de ¿para qué estoy aquí? Hoy es brújula y camino de acciones y decisiones. Por ello, su respuesta no puede postergarse ya. Deben implementarse respuestas desde la comunicación formal de las organizaciones y ser parte de la reflexión personal contínua.
Una de las enseñanzas que percibidos a raíz de la Gran Decepción es la pléyade de trabajadores zombies que deambulaban en las empresas: desconocían su misión de vida y trascendencia de su labor. Al enfrentar cambios drásticos, como la pandemia- tuvieron que emerger razonamientos aplazados o acallados de ¿qué hago ahora? y ¿cuál es la finalidad de esto, más allá de la retribución pecuniaria?
Lo único establecido es el cambio. Nuestra herramienta es la adaptación para enfrentarlo. Y lo que une las certezas a lo que aún no aparece, nuestro puente, es la misión o clarificación del propósito.

 

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FORJADORES DE MÉXICO/ Inclusión y diversidad

Por Antonio Ortíz Vázquez, Presidente de Forjadores de México, A.C

Los argumentos para crear un lugar de trabajo diverso e inclusivo son muy convincentes: mejora la retención de talentos, cumple con las prácticas recomendadas de medio ambiente, entorno social y gobernanza (ESG) e incrementa la rentabilidad.
Sin embargo, la inclusión es un asunto que requiere un compromiso a largo plazo, no solo con el resultado final, sino también con la salud y el bienestar de los empleados.
Además, implica un cambio sistémico de la cultura empresarial y una estrategia con objetivos claros y medibles.
Ahora, pese a los beneficios que reporta la inclusión y diversidad laboral, los estudios demuestran que las empresas no gastan más del 20% de su tiempo en el tema, relegado de las prioridades corporativas. Incluso, menos del 50% de las empresas conocen la verdadera efectividad de sus programas de diversidad e inclusión.
Por otra parte, las capacitaciones en materia de diversidad e inclusión suelen ser reactivas: sólo se imparten después de que algo sale mal, se perciben sólo como una manera de limitar los daños. Cuando esto sucede, se tiende a catalogarla como poco sincera y propicia escasa motivación, además de reflejar un enfoque inconsistente en cuanto a la implementación.
La clave de efectividad, entonces, radica en un enfoque consistente, centrado en cambiar creencias y comportamientos limitantes relacionados con la diversidad y la inclusión.
Ahora, mientras la diversidad es, fundamentalmente, un juego de números o representación significativa de grupos minoritarios, la inclusión implica el empoderamiento personal. Es decir, garantiza que todos los empleados sientan la libertad de ser ellos mismos, participar en la toma de decisiones y hacer escuchar su voz sin consecuencias negativas.
La igualdad, en sí, es la búsqueda de oportunidades justas y equitativas. Busca un equilibrio de poder y consiste en apoyar a todos para que logren su potencial único. Es realmente la finalidad de las prácticas de la diversidad e inclusión. Un ejemplo de la igualdad es garantizar medios de acceso adecuados a personas en sillas de ruedas o el ofrecer seguro de salud para parejas, tanto heterosexuales como del mismo sexo.
Una estrategia exitosa de diversidad e inclusión integra a varias voces. Evoluciona a través de la conversación, el debate, los grupos de sondeo, los comentarios y las conexiones que se establecen a lo largo y ancho de la empresa, y que necesitan mantenimiento continuo.
El gran desafío es que, para algunos grupos o individuos, podría resultar difícil o imposible hacerse escuchar debido a motivos culturales o personales. Es fundamental, entonces, contar con un espacio seguro a fin de que el debate avance. Muchas veces son necesarias las reuniones con encuestadores confidenciales y anónimos.

La comunicación clara, transparente y efectiva es un componente fundamental de una estrategia de diversidad e inclusión. Implica garantizar que todos los empleados sepan que pueden colaborar, además de brindar actualizaciones frecuentes sobre el progreso, introducir y explicar objetivos nuevos o actualizados, y festejar los éxitos.

 

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FORJADORES DE MÉXICO/ Reuniones “asesinas”

Por Antonio Ortíz Vázquez, Presidente de Forjadores de México, A.C

Asumimos que los sistemas de trabajo híbrido conformarían lo mejor de los dos esquemas de trabajo: in situ y de manera remota. Sin embargo, el teletrabajo presenta un “vicio” que echa por tierra sus bondades de un mejor equilibrio entre vida personal y profesional porque “come” mucho tiempo en reuniones inútiles.
El cambio al trabajo remoto para muchos trabajadores de oficina al comienzo de la pandemia, primero condujo a un aumento de la productividad, especialmente al reducir los tiempos de viaje. Sin embargo, también afecta el bienestar y la productividad en los últimos dos años, tanto positiva como negativamente.
Por ejemplo, el número promedio de reuniones aumentó 7.4% de junio de 2020 a diciembre de 2021. También se encontró que las personas pasaron más horas en reuniones de baja calidad, definidas como reuniones en las que los participantes realizan múltiples tareas, se reservan dos veces en reuniones o tareas de la competencia, o están acompañados por otra persona con un rol similar.
Las reuniones de baja calidad a menudo se traducen en menos productividad y los altos niveles de multitarea pueden aumentar el estrés.
Ahora, la capacidad de trabajo se capturó en función de cuatro factores: satisfacción con la vida y el trabajo, niveles de ansiedad y estrés, energía laboral y equilibrio entre la vida laboral y personal.
En general, los empleados que trabajan más tiempo pasan tiempo en reuniones de más baja calidad y tienen niveles más altos de multitarea, que se asocian con peores resultados, incluida una disminución en el equilibrio entre vida laboral y personal y baja calidad del trabajo.
Si, Más trabajo fuera del horario laboral afecta predominantemente el sentido de compromiso laboral, pero no tiene un impacto real en la productividad y calidad del trabajo. El aumento de las horas de enfoque, asimismo, si afecta los resultados del trabajo, pero no el compromiso laboral.
Así, el trabajo remoto o híbrido mejora el bienestar de algunos trabajadores, pero no de otros, por lo que el «enfoque general» de las reglas del lugar de trabajo, como exigir que los empleados entren en la oficina durante un número determinado de días o bajo condiciones específicas no muestra buenos resultados.
En cambio, aumentar las horas de «enfoque» es benéfico para los empleados senior que necesitan concentrarse en tareas más complejas, pero disminuye entre los empleados junior que desean más interacciones sociales en lugar de trabajar aislados de su equipo.
Bajo tales resultados es conveniente mencionar que en lo único que podemos concordar es que las reuniones innecesarias o “mata tiempos” no inciden en un mejor trabajo y si representan una potencial fuente de estrés y agotamiento laboral.
En sí, convendría analizar por cada persona y fuente de trabajo como generar proyectos laborales que les permitan ser más productivos. Esta tarea, por supuesto, no será inmediata y el escenario de acierto y error se replicará al menos en lo que resta del año.

 

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FORJADORES DE MÉXICO/ En pos de la credibilidad

Por Antonio Ortíz Vázquez, Presidente de Forjadores de México, A.C.

Sin importar la profesión, rol u oficio que se desempeñe, la credibilidad es crucial para cada uno de nosotros.

Un historial que convenza a otros de su credibilidad es un bien precioso. La autenticidad puede ayudar a los líderes a inspirar a otros a seguir, pero la credibilidad es la calificación de entrada para liderar en primer lugar. Algunos definen la credibilidad a través de las credenciales logradas. Otros creen que es la combinación correcta de experiencias. En realidad es algo de ambos, además de algo más difícil de cuantificar y es si los líderes están preparados para asumir la credibilidad, por extraño que parezca.

Independientemente de cómo se acumule, la credibilidad no se puede obtener de la noche a la mañana. La experiencia correcta genera confianza entre los seguidores, pero eso es solo el comienzo. La credibilidad futura se basará en la capacidad de los líderes para usar su experiencia para definir y entregar cuando están en su puesto.

Se puede obtener credibilidad a través de la experiencia. Estar en el campo de acción, amar lo que se hace o en la recolección de rayas fuera de una empresa. La conclusión es que la credibilidad importa si se desea que su fuerza laboral lo respalde.

Ahora, la credibilidad del liderazgo no se gana solo en el extremo más visible y agudo de una organización.

Hay más en la credibilidad que ser el mejor en una cosa. De hecho, el liderazgo es polifuncional.

Dentro de una organización, los candidatos al liderazgo pueden acumular responsabilidad de manera constante, pero ganar credibilidad no se trata solo de ser bueno en el trabajo. Se trata de ser apasionado y mostrarlo.

Aunque las credenciales tecnocráticas son vistas como una aportación de credibilidad, la pasión también puede establecer su credibilidad. El servicio prolongado por sí solo no crea líderes, pero los años invertidos con éxito en escalar una organización, además del entusiasmo contagioso, tienen una correlación directa con la obtención de credibilidad. Son los líderes en altos cargos que mantienen un ego bajo. No le piden a su equipo que haga un trabajo que no estén dispuestos a hacer ellos mismos. Lo más probable es que ya lo hayan hecho.

Nadie tiene una receta concreta de credibilidad. De ser así, se convertiría en un bien perecedero sin la relevancia que ahora ostenta. Sin embargo, existen algunas claves para generarla: crecimiento continuo. Esto va de la mano con el aprendizaje de más y mejores habilidades que, incluso, rebasen el trabajo desempeñado. Es averiguar constantemente cómo una labor puede ser más significativa y servir más a los demás.

Otra parte sustancial de la credibilidad tiene que ver con la capacidad de generar equipos sólidos de trabajo. Para lograrlo, se debe empezar a entrenar la percepción acerca de los talentos, destrezas y competencias de los otros y en la manera que pueden embonar en un proyecto determinado. Esta capacidad está muy centrada en la capacidad de inclusión.

Cierro esta idea de credibilidad con congruencia, la capacidad de establecer parámetros de actuación sobre uno mismo, el contar con certezas sobre nuestra propia actuación.