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PORTAFOLIOS/ Riesgos en las organizaciones

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Cambios continuos, volatilidad y alta incertidumbre imperan en las organizaciones actuales. La gestión del riesgo se alinea a la agilidad de la gestión. Vivimos una nueva realidad. La resiliencia debe ser parte de la estrategia cotidiana y del quehacer diario de las organizaciones en todos los sectores económicos.
El mundo es diferente de lo que era hace dos años y también lo es el entorno de riesgo en el que operan las organizaciones. El cambio es rápido y disruptivo. La pandemia causó perturbaciones en el mercado laboral y la cadena de suministro. El actual entorno geopolítico volátil ahora exacerba aún más las limitaciones de suministro, aumenta los riesgos cibernéticos, introduce sanciones en rápida evolución y coloca la seguridad y la humanidad a la vanguardia de todas las decisiones.
Los ataques de ransomware son más frecuentes y más sofisticados. Los delitos cibernéticos son ahora la principal amenaza para los negocios entre los CEOs.
De manera paralela, el entorno laboral cambiante provocado por la pandemia cambia nuestra percepción de talento y los mercados laborales. La escasez de suministro, las sanciones y el aumento de los costos de las materias primas también aumentan los riesgos dentro de las cadenas de suministro.
A medida que las organizaciones se ocupan de los riesgos de la cadena de suministro, los subcontratistas y otras partes interesadas complican aún más los riesgos. Cada uno de ellos puede causar impactos significativos, y al estar interconectados cualquier riesgo puede iniciar implicaciones de gran alcance en toda la empresa y poner en juego la marca y la reputación.
Ahora, en este entorno empresarial turbulento, muchos ejecutivos encuentran la necesidad de revisar y adaptar sus estrategias y modelos operativos a un ritmo rápido. Saben que capturar oportunidades y evitar interrupciones requiere velocidad. Al gestionar las interrupciones, las organizaciones se enfrentan simultáneamente a los desafíos internos de la transformación digital y a cómo atraer a las partes interesadas internas a medida que automatizan los procesos comerciales e impulsan lo digital en todo lo que hacen.
La gestión de riesgos de las organizaciones y las capacidades de resiliencia más amplias deben adaptarse rápidamente para respaldar la agilidad del negocio y contribuir con información de riesgo proactiva, sólida y oportuna para la toma de decisiones.
En un entorno donde el cambio es constante, las fuertes capacidades de riesgo y resiliencia pueden proporcionar una ventaja. Los líderes empresariales pueden tomar decisiones seguras en la búsqueda de su estrategia que se basan en una visión panorámica del riesgo.
Así, las capacidades de gestión de riesgos proporcionan el mayor valor a los miembros de la Junta y a los líderes empresariales cuando están integrados en los procesos de planificación estratégica y toma de decisiones de la organización. El entorno en el que operan las organizaciones está lejos de ser estático. Cambia constantemente. Como tal, las decisiones estratégicas se revisan con frecuencia.
Por ello, la forma en que se gestionan los riesgos debe adaptarse para que los conocimientos y análisis de riesgos en tiempo real puedan respaldar la toma de decisiones informada sobre el riesgo por parte de las partes interesadas en toda la organización.
Esto significa que las capacidades de gestión de riesgos deben ser ágiles y operar de manera iterativa para reflejar el perfil de riesgo cambiante de la organización.

 

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PORTAFOLIOS/ Dilema de la descarbonización en viajes

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
Tras el anuncio de la Organización Mundial de la Salud del fin de la pandemia, los negocios de viajes y hospitalidad ven rumbos más promisorios y un compromiso más grande con la descarbonización.
Los viajes de negocios representan el 30 por ciento de todo el gasto en viajes. A medida que más organizaciones, tanto empresas como organizaciones sin fines de lucro, establezcan objetivos de reducción de emisiones más ambiciosos para sí mismas, reevaluarán sus hábitos de viaje.
Las 100 organizaciones de mayor gasto en viajes aéreos de negocios gastaron alrededor de $ 12 mil millones en reservas nacionales e internacionales en Estados Unidos en 2019. Cuarenta y cinco de ellos, que en conjunto representan alrededor de la mitad de este gasto en viajes aéreos de negocios, no solo hicieron declaraciones públicas de descarbonización, sino que también establecieron que sería en el 2030 o antes.
Estas organizaciones buscan ansiosamente formas de reducir sus emisiones y es probable que sean más receptivas a celebrar acuerdos de descarbonización con las compañías de viajes. Para ayudar a las organizaciones que viajan a alcanzar sus objetivos de cero emisiones netas, las empresas de viajes podrían ampliar su gama de ofertas de productos y servicios centrados en la sostenibilidad. Como ejemplos, las compañías de alquiler de automóviles podrían alentar a los clientes a pagar por vehículos eléctricos, mientras que los hoteles pueden obtener una prima por paquetes corporativos que promuevan prácticas bajas en carbono y sostenibles.
Asimismo, las compañías de viajes también podrían idear otras formas de apoyar a estas organizaciones en su transición hacia una mayor sostenibilidad. Estos podrían incluir el diseño de plataformas de reserva para empujar a los usuarios a tomar decisiones más sostenibles mientras hacen reservas, ayudar a los empleados a rastrear sus emisiones y proporcionar una mayor transparencia de datos para que las organizaciones midan con precisión sus emisiones de carbono de los viajes corporativos.
Por otra parte, los estudios sugieren que los viajeros de placer, que generan el 70 por ciento de todos los ingresos por viajes, también apoyan la descarbonización.
El 40 por ciento de los viajeros a nivel mundial dicen que están dispuestos a pagar al menos dos por ciento más por boletos de avión neutros en carbono, aunque solo el 14 por ciento de los viajeros afirman que en realidad pagaron más por opciones sostenibles cuando viajaron.
Hay una serie de razones para esta brecha de «decir-hacer», incluida la falta de información clara relacionada con la sostenibilidad, la escasez de opciones de reserva sostenibles y las altas barreras de costos. Muchos clientes también luchan por equilibrar las prioridades de la competencia al comprar un servicio o producto de viaje.
Las compañías de viajes pueden cerrar esta brecha y ayudar a los consumidores a elegir acciones más sostenibles centrándose en ofrecer productos y servicios de viaje más centrados en la sostenibilidad, presentar información de descarbonización de manera convincente para interactuar y resonar con los clientes, y usar técnicas de ciencia del comportamiento para alentar a los viajeros de ocio a tomar decisiones de compra sostenibles
En lugar de reaccionar a los últimos desarrollos en la transición hacia el cero neto, el sector de los viajes puede ser una fuerza proactiva y ser pionero en productos y servicios sostenibles. Hacerlo no solo reducirá las emisiones de carbono de la industria, sino que también permitirá a las compañías de viajes individuales crear nuevas fuentes de ingresos que podrían redirigirse a otras oportunidades de negocios verdes.

 

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PORTAFOLIOS/ ¿Transparencia contra innovación?

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
Los mandatos corporativos de divulgación e informes ayudan a que los mercados de capitales funcionen mejor, o eso argumentan. Aseguran que promueven la innovación al tiempo que protegen a los inversores y otras partes interesadas.
Pero la divulgación puede ser contraproducente al llevar a las pequeñas empresas a dejar de innovar, sugiere una investigación de Matthias Breuer de Columbia, Christian Leuz de Chicago Booth y Steven Vanhaverbeke de la Universidad Erasmus. Al analizar los efectos de las directivas contables de la Unión Europea, encuentran que los informes financieros redujeron el número de empresas que innovan en una industria.
Se desalentó a las empresas más pequeñas y redistribuyó sus actividades, lo que concentró el gasto en innovación entre unas pocas grandes empresas, según los investigadores.
Ahora, sabemos que la información corporativa puede ser valiosa y delicada. El margen de beneficio de una empresa puede indicar su posición competitiva, mientras que los datos de margen bruto pueden revelar ventajas en los procesos de producción y el abastecimiento, información que puede ser útil no solo para los competidores, sino también para los clientes y proveedores.
El balance general proporciona una visión de los recursos financieros de la empresa, así como una mirada a los activos tangibles e intangibles como patentes, derechos de autor y marcas comerciales. Y una extensa divulgación narrativa sobre productos clave, servicios, investigación y desarrollo, así como estrategia puede educar a los competidores. Estos efectos de contagio de información a otras empresas podrían beneficiar a la innovación agregada en la economía en su conjunto, incluso cuando perjudican los incentivos de las empresas innovadoras. Por lo tanto, los efectos agregados no están claros.
Los investigadores encontraron que los mandatos de información financiera más extensos se asociaron negativamente con insumos de innovación, como el personal que trabaja en investigación y desarrollo, y con productos como nuevos procesos y productos.
El aumento de la divulgación también se asoció negativamente con el número de empresas innovadoras. Al requerir que un 10 por ciento adicional de las empresas en una industria informen se asocia con una disminución del 3% en la proporción de empresas innovadoras, en relación con su promedio.
Sin embargo, el gasto general en la muestra de este estudio no disminuyó. Esto sugiere que mientras que las empresas más pequeñas dejaron de innovar, las más grandes asumieron la mayor parte de su gasto relacionado con la innovación.
Los investigadores concluyen que los informes obligatorios desalientan la innovación, especialmente por parte de empresas más pequeñas en nichos de mercado con pocos competidores. Así, las pequeñas empresas dejan de innovar y dejan a las empresas más grandes como administradoras de la innovación.
¿Esto mismo ocurre en México? ¿transparentar la información disminuye las inversiones en innovación en las mipymes mexicanas? ¿cuál es su experiencia entre transparencia pormenorizada y avances en innovación radical e incremental? Gracias por compartir sus opiniones.

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PORTAFOLIOS/ Nuevas soluciones Fintech

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

En México existen más de 512 fintech y se considera un mercado clave para la expansión y apalancamiento en América Latina por ser una de las 30 economías con mejor desempeño económico del mundo.
Sin embargo, solo tres de cada 10 empresas mexicanas ya se digitalizaron para elevar su
Competitividad, aunque distintas encuestas mencionan que el 69% de los líderes empresariales considera que la vanguardia tecnológica representa una herramienta fundamental en la resiliencia corporativa.
Así, tras la consolidación de operaciones en Chile, Perú y Colombia, Rindegastos inicia operaciones en México. Es el software que digitaliza el 100% de las comprobaciones de gastos empresariales. Entre sus bondades destaca validar facturas ante al SAT de manera automática y facilitar los procesos de auditorías y cierres contables al tener todos los datos y documentos digitalizados.
Esta firma también busca disponer tarjetas de crédito corporativas para que más trabajadores puedan simplificar la gestión de sus gastos, lo que garantiza el cumplimiento de políticas, flujos de aprobación y reportes integrados a la contabilidad interna de cada empresa.
Por el momento, esta solución impactará a los equipos de ventas, marketing, producto y servicio al cliente locales según Ariel Puga, Vicepresidente de ventas en Latam, quien menciona que en menos de un año de operación cuentan con más de cien clientes corporativos”.
Fintech es una industria que presenta muchas posibilidades de ascenso en la región pero deberá lidiar con el gran reto de la ciberseguridad.
Asimismo, se necesita vincular el desarrollo tecnológico a lo largo de todas las operaciones y gestión corporativa. Si no se tienen claras metas y procesos es posible que la digitalización y empleo de otras tecnologías, como el Big Data, no impacte de manera significativa el rendimiento y la transparencia corporativa.
Existen conceptos que deben considerarse como éstos:
Hay un gran potencial económico asociado a la digitalización, y gran parte de él aún no se captura.
Nuevas superestrellas digitales están surgen más allá de las grandes compañías tecnológicas de Estados Unidos y China.
Los nativos digitales son pioneros en la utilización de herramientas tecnológicas y marcan el camino a seguir.
La tecnología digital cambia todo, incluso las fronteras de las industrias.
Agilidad es factor imprescindible para competir.
Participar en la economía de plataformas es una opción rentable.
La auto-canibalización y la innovación son necesarias para la reinvención digital.
Perseguir las oportunidades correctas de investigación y desarrollo resulta clave.
Una gestión eficaz de la transformación digital es esencial, aunque complicada.
Aprovechar la tecnología digital y evolucionar a las nuevas fronteras tecnológicas es un imperativo.
Con tales elementos, es posible vaticinar que las Fintech triunfadoras serán aquellas que abonen a la mayor rentabilidad, transparencia y usabilidad, pero también que generen inmediatez de soluciones y respuestas. La agilidad es la clave en el nuevo entorno digital.
Contacto: 55.4774.3200

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Presentan Libro «Liderazgo para Tod@s»

El empresario mexicano Alan Ramírez Flores presento hoy su libro Liderazgo para tod@s en el piso 51 de la Torre Mayor en la Ciudad de México.

Durante la presentación, el autor señaló que el liderazgo es positivo y éste se forma a través del fortalecimiento de las capacidades esencialmente humanas como es el negociar, saber escuchar y empatizar, lo cual es fundamental en todas las organizaciones.

Asimismo, el autor compartió con los asistentes su visión acerca de los liderazgos en el ciber espacio, los llamados «influencers», a quienes señaló que no necesariamente por tener un mayor número de seguidores, eso signifique ser un líder.

 

 

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PORTAFOLIOS/Tecnología cuántica, entre utopías y falta de talento

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
Las tecnologías cuánticas tienen el potencial de resolver algunos de los desafíos globales más intratables como limitar el calentamiento global.
Así, la financiación pública y privada aumenta para permitir que esta tecnología prosperar. Hasta ahora las industrias farmacéutica, química, automotriz y financiera son las primeras en beneficiarse de las ventajas cuánticas. Poseen el potencial de capturar casi 700 mil millones en valor en 2035. Concretamente los servicios financieros y las ciencias de la vida obtendrán el mayor valor a largo plazo.
Sin embargo, con este rápido crecimiento, la demanda de expertos con títulos avanzados en el campo supera al talento disponible. Nuestra investigación sugiere que es necesario un mayor énfasis para mejorar las habilidades de los estudiantes universitarios con experiencia relevante en tecnología cuántica.
Por lo pronto, la proporción de inversiones provenientes de capital de riesgo y otras entidades de capital privado aumentó en la segunda mitad de 2021 y ahora representa más del 70% de las inversiones frente al 50 por ciento en septiembre de 2021. Esto sugiere una creciente confianza en que la tecnología proporcionará rendimientos.
A nivel mundial, la mayor parte de estas inversiones privadas (49%) está en empresas de Estados Unidos, seguidas de las del Reino Unido (17 %) y Canadá (14%). Solo el 6% de las inversiones privadas en el campo están en China.
Ahora, de las tres áreas principales de las tecnologías cuánticas, la computación cuántica atrae la mayor inversión y representa el mercado potencial más grande, estimado en más de $ 90 mil millones anuales para 2040.
En la segunda mitad de 2021, vimos un número significativo de nuevas empresas de computación cuántica fundadas, con 15 nuevas empresas adicionales que ingresaron al campo. Una start-up de computación cuántica hizo historia como la primera en salir a bolsa. Los titulares de tecnología también aumentaron las asociaciones en esta área para brindar soluciones de extremo a extremo al mercado. Un líder tecnológico global, por ejemplo, unió fuerzas con un proveedor de software de computación cuántica para desarrollar soluciones integradas de hardware y software.
Sin embargo, a medida que el ecosistema de jugadores de tecnología cuántica se expande, también lo hace la demanda de expertos en el campo. Cuando se comparan las ofertas de trabajo activas para expertos en computación cuántica con el número de graduados listos para ocupar estos puestos cada año, la demanda supera el número de graduados en tres veces.
Una forma de cerrar potencialmente esta brecha es a través de un mayor desarrollo de programas de maestría para mejorar las habilidades de los estudiantes universitarios. Si bien hay un número significativo de universidades con programas de investigación dedicados a las tecnologías cuánticas, relativamente pocas en todo el mundo (solo 29 de as 176 universidades) ofrecen maestrías en tecnologías cuánticas. Casi la mitad de estos programas (41%) están en Estados Unidos.

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PORTAFOLIO/ Los seis principios del capitalismo de partes interesadas

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

¿Qué es el capitalismo de partes interesadas? En los últimos 15 años crece significativamente como filosofía empresarial.
Si bien el término «parte interesada» existe desde cientos de años, una de las primeras apariciones del término en la literatura empresarial fue en 1963 en un memorando interno del Instituto de Investigación de Stanford y en 1984 el Dr. R. Edward Freeman, profesor de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia, publicó un libro seminal centrado en la teoría de las partes interesadas.
Se trata de un proceso de gestión que considera a todos aquellos que tienen una participación en la empresa, que pueden verse afectados por la compañía o que pueden afectar la forma en que una organización logra sus objetivos.
Aunque suena obvio, a empresa sólo se centraba en generar dividendos para los accionistas.
El enfoque centrado en las partes interesadas, en cambio, integra los intereses de todos los involucrados: empleados, proveedores, clientes y sociedad en general. Abarca cuatro áreas claves: planificación corporativa, teoría de sistemas, responsabilidad social corporativa (RSE) y teoría organizacional.
De manera simplista, esta filosofía empresarial es «un compromiso de servir a todas las partes interesadas, incluidos accionistas, clientes, empleados, socios, el planeta y las comunidades en las que trabajamos y vivimos”.
Se basa en seis principios:
Cooperación. Porque las partes interesadas pueden satisfacer conjuntamente sus necesidades y deseos y generan acuerdos voluntarios entre sí.
Participación. Para crear, comerciar y mantener el valor con éxito, una empresa debe involucrar a sus partes interesadas.
Responsabilidad. El valor se puede crear, intercambiar y mantener porque las partes de un acuerdo están dispuestas a aceptar la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones.
Complejidad: el valor se puede crear, intercambiar y mantener porque los seres humanos son criaturas psicológicas complejas capaces de actuar desde muchos valores y puntos de vista diferentes.
Creación Continua de nuevas fuentes de valor.
Competencia emergente: Si bien el éxito todavía se mide a través de la rentabilidad a largo plazo, el valor se crea y se mantiene a través de la reinvención, tener una voz consistente, un propósito claro, una estrategia coherente y una visión a largo plazo.
Ya sea que el capitalismo de partes interesadas sea un modelo, teoría o enfoque, no hay duda de que la forma en que esto se infiltra en una empresa puede tener efectos significativos en todos. Se trata de un enfoque organizacional holístico y debe estar en el centro de la organización.

 

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PORTAFOLIOS/ Cinco consejos para emprendedores

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
Las ápocas de recesión son, paradójicamente, campos fértiles para el emprendedurismo. Pero una startup que pretenda alcanzar los tres años de vida, tiempo crucial en el que más del 80% cierran sus puertas, debe considerar estas cinco recomendaciones:
1. Las restricciones son buenas para los negocios. Las startups son pequeñas, sus recursos generalmente limitados. Pero esto no siempre es algo malo. Las empresas jóvenes pueden usar las restricciones para su ventaja, como escuchar directamente a los clientes potenciales.
Las grandes empresas a menudo utilizan grupos focales o equipos de investigación y desarrollo para obtener comentarios sobre sus productos. El resultado suele ser una imagen compuesta de un cliente. Sin embargo, con recursos limitados, las pequeñas empresas tienen que entrar en el campo y conocer a las personas reales que podrían comprar el producto. Esto proporciona comentarios muy auténticos sobre quiénes son sus clientes y si su producto es afín a ellos.
2. Cuidado con los inversores ángeles. Las nuevas empresas deben ser cautelosas sobre dónde obtienen su efectivo. Obtener demasiado dinero de los inversores ángeles puede no ser un beneficio a largo plazo para una startup. Además, puede crear una estructura de inversión complicada que podría disuadir a las empresas de capital de riesgo de invertir más tarde. Con menos dinero disponible, las nuevas empresas pueden mantenerse delgadas y enfocadas, y es menos probable que financien iniciativas no rentables.
3 .Ajustar la experiencia del usuario. La explosión de interés y tráfico que experimenta una startup en el lanzamiento generalmente disminuye, a menos que la compañía pueda ajustar la experiencia del usuario. Convencer rápidamente a los nuevos usuarios de que un producto puede ser útil para ellos, es menos común, pero igual de importante, imaginarlo desde la perspectiva de alguien nuevo, frente a una pantalla intimidantemente en blanco.
4. Encontrar el socio adecuado. Esto es fundamental. Una startup es extremadamente estresante y no es un buen día todos los días. Así, tener fricciones de fundadores puede ser realmente devastador. Es posible que no solo dañen la capacidad para avanzar juntos, sino que logren establecer el tono y la cultura de la empresa.
5. Experimentar el perfil emprendedor. Buscar una empresa establecida antes de generar la propia puede reportar mucha experiencia para una incipiente compañía. El intraemprendimiento es una buena práctica y la mayoría de las grandes organizaciones no tienen escasez de experiencia profunda a mano. Las empresas pueden hacer para apoyar a los empleados con el «gen» de la innovación.
Fundar una startup trae implícitos muchos riesgos, pero es posible paliar algunos de ellos y tener un plan B para los posibles contratiempos.

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PORTAFOLIOS/ Tecnologías verde y climática “al alza”

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Las empresas de tecnología verde y tecnología climática alteran rápidamente el panorama competitivo. La sustentabilidad se convierte ahora como un imperativo comercial.
Actualmente, los líderes se enfrentan a una presión cada vez mayor de los empleados, clientes e inversores para actuar con decisión en cuestiones ambientales. Ahora es una necesidad, así como una oportunidad de negocio genuina y enorme.
En todo el mundo y en todos los sectores, las empresas emergentes de tecnología climática cambian el juego cuando se trata de cómo las organizaciones pueden y deben abordar la sustentabilidad. Están cada vez mejor financiados.
Los pioneros en la adopción de políticas y tecnologías verdes tienen numerosas ventajas sobre los disruptores, desde el acceso al capital hasta el conocimiento institucional profundo.
En los últimos cinco años, la sustentabibilidad se convirtió en un impulsor de valor crítico. A medida que se hizo evidente que los esfuerzos existentes pueden no ser suficientes para limitar los aumentos de temperatura, las empresas comenzaron a reconocer la oportunidad de abordar el desafío.
Entonces, las organizaciones comenzaron a adoptar y promover medidas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), y solo de 2020 a 2021, el número de empresas que se comprometieron con objetivos de sustentabilidad basados en la ciencia se triplicó.
Esto lleva a la actualidad. Si la primera era veía la sustentabilidad como un dominio idealista y la segunda etapa la percibía como un impulsor de valor, este tercer estadio percibe la tecnología como una oportunidad de negocio y como una necesidad.
Hoy las empresas comienzan a capturar la oportunidad de negocio de las tecnologías climáticas y adoptan estos cinco lineamientos:
1. Genuinamente impulsado por el propósito y la pasión. Este profundo sentido de propósito es común en las nuevas empresas disruptivas en el sector de las tecnologías climáticas. Para muchos, esa creencia ayuda desde el principio, cuando la financiación es escasa y la tecnología aún se desarrolla.
2. Profundo conocimiento tecnológico con audaces aspiraciones de futuro. Tener éxito en cualquier industria requiere un conocimiento profundo, ser un disruptor requiere un conocimiento profundo potenciado por el pensamiento creativo, y ser una empresa emergente en el espacio climático requiere no solo conocimiento y creatividad, sino también una profunda comprensión tecnológica.
3. Tecnología transversal. Atraer tecnologías complementarias y colaborar con empresas que llenan vacíos de conocimiento especializado es una característica de las start-ups en este espacio.

4. Fuerte empoderamiento y asunción de riesgos. Una creencia común entre las nuevas empresas es que las organizaciones tradicionales más grandes luchan por potenciar la tecnología disruptiva porque sus organizaciones son, por defecto, reacias al riesgo.
5. Mentalidad de prueba y prueba a una velocidad vertiginosa. Quieren un cambio «dramático» en lugar de incremental, por lo que adoptan un enfoque de prueba y error.