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Metas que matan

  • Cifras de desempeño falsas es por desconocimiento del trabajo

Métricas de desempeño irreales representan el principal factor de estrés laboral e incide en la aparición del bournout o síndrome del quemado, dice Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva, empresa líder en recuperación de cartera vencida.

Para el también autor de Liderazgo para tod@s, una tercera parte de los indicadores se generan de manera superficial y sin considerar variables importantes como estacionalidad, estatus, cambios en la industria y otros.

“En las cobranzas, por ejemplo, se pacta comúnmente un número de llamadas al cliente sin considerar contactos previos o acuerdos y, muchas veces, estos errores propician el impago”, dice Ramírez Flores.

Contravenir los resultados de una gestión es uno de los rasgos de las métricas sin sustento, además de desmotivación y generación de una cultura de simulación.

“Cuando a alguien se le exigen resultados irrealizables puede sentirse quemado, altamente ansioso o presentar alguna enfermedad mental pero también incide en la creación de climas laborales de autoengaño y simulación que en el corto plazo desencadenan espionaje industrial, robos hormigas y fraudes. Se trabaja bajo supuestos irrealizables y la falacia crea deshonestidad”, menciona el directivo de Coperva.

Las razones por las que los KPI no son sostenibles son por desconocimiento del trabajo a realizar o para aparentar una productividad muy alta.

“El desconocimiento de una labor específica de la empresa y los factores que inciden en el cumplimento de metas reales en gran parte es porque no se sabe qué y cómo medir desempeño y productividad. Em gran parte esto opera en empresas familiares incipientes y pymes creadas al vapor. Por supuesto, existen industrias más proclives a los indicadores falsos, como la seguridad privada”, comenta Ramírez Flores.

Por otra parte, en épocas de alta disrupción o en mercados recesivos se agudiza el empleo de métricas engañosas. “Existe la tendencia a justificar el trabajo y asumir que con cifras aspiracionales se asegura la empleabilidad”, doce el directivo.

Sin embargo, someter a un equipo de trabajo a estos estándares de desempeño perjudica en gran medida a la compañía. “Metas irrealizables genera descenso en índices de motivación laboral hasta en 50%, aumento de estrés en 80% y mal clima laboral y cultura deshonesta en 130”, remarca el líder de Coperva.

Establecer KPIs significativos implica conocer qué y para qué se miden acciones, cuáles son más relevantes para el negocio, en qué condiciones y medidas pueden variar y, sobre todo, cuáles realmente tienen impacto en el trabajo y cómo las metas pueden volverse mensurables.

“En un afán de cuantificar todo olvidamos muchas veces el aspecto cualitativo de las operaciones y, más grave aún, la misión a generar con las tareas cotidianas”, concluye el especialista en liderazgo.

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PORTAFOLIOS/ El ABC de la resiliencia

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
¿Un año difícil? Si, pero las organizaciones ya suelen enfrentar más eficazmente las disrupciones. Esto aprendimos durante la pandemia mundial.
Construir una organización ágil, tener equipos autosuficientes que pueden efectuar planes estratégicos, encontrar y promover líderes adaptables e invertir en talento y cultura son las capacidades de las empresas resilientes o capaces de crecer ante una interrupción.
Un factor crucial para lograr esto es la agilidad. Para ello, se requiere construir entornos flexibles y resistentes que permiten una toma de decisiones dinámica y eficiente y una mejor gestión del tiempo.
Particularmente, para las decisiones trascendentales, conviene establecer un centro neurálgico: un grupo de toma de decisiones compuesto por líderes senior o partes interesadas clave que puedan responder a los eventos en tiempo real. Este equipo estaría facultado para actuar rápidamente en las decisiones diarias.
En cuanto a las reuniones efectivas y gestión del tiempo, factores cruciales en la construcción de agilidad, se requiere que las juntas ahora duren 30 minutos o menos y los asistentes deben revisar los materiales con anticipación. Asimismo, el tiempo debe usarse para la verdadera resolución de problemas y no para presentaciones. También conviene designar ciertos días como libres de reuniones. Conviene analizar si están en la sala las personas adecuadas y detectar si se pasa suficiente tiempo con los subordinados directos.
Por otra parte, el trabajo real de la organización debe realizarse por equipos proactivos. Es decir, capaces de enfrentar información nueva e imperfecta y sentirse motivados y capacitados para actuar.
Para cultivar la resiliencia organizacional y garantizar la adaptabilidad, por otra parte, las empresas deberán pensar de manera diferente sobre cómo se estructuran y administran los equipos. Por ello, los líderes de organizaciones resilientes minimizan las burocracias y fomentan el espíritu empresarial entre y dentro de los equipos.
Otra característica de las organizaciones resilientes es su capacidad para romper silos e interactuar entre distintas áreas laborales e, incluso, con otras empresas.
Ahora, para que los colaboradores actúen durante las crisis u oportunidades de transformación, deben tener una cultura organizacional que acepte que el fracaso es parte de la innovación y crecimiento. Ésta seguridad psicológica será crucial para fomentar el compromiso y proactividad laboral.
Es importante enfatizar que los líderes con alta capacidad de adaptación a circunstancias, entornos e incluso insumos, son los que permiten la agilidad organizacional y el empoderamiento del equipo.
Algo más: para cultivar una respuesta de resiliencia a largo plazo, las organizaciones deben cambiar su enfoque de la gestión del talento y prestar atención a los factores culturales críticos. Las empresas que logran coincidir el talento con la estrategia tienen más probabilidades de superar a sus pares.
Las organizaciones resilientes comienzan a construir las estructuras y capacidades para abordar los desafíos actuales de gestión del talento y los futuros. Esto puede ser especialmente cierto en el caso del talento tecnológico.

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PORTAFOLIOS/ El CEO frente a la inflación

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Ante la inflación, los directivos deben ampliar su visión del desempeño en todas las áreas de trabajo.
Una pregunta crucial es: ¿Dónde verán los clientes valor en este nuevo entorno? Y más aún: ¿Cómo podemos diseñar productos, servicios y experiencias para ofrecer este valor?
En tiempo real, el Ceo deberá determinar cuál es la forma más rápida de estabilizar y rediseñar cadenas de suministro estiradas y, en algunos casos, rotas, y qué capacidades se necesitarán para aumentar la resiliencia empresarial y controlar los costos.
Involucrar a todas las áreas en la generación de resultados es una labor impostergable. Así, conviene determinar, por ejemplo, la dirección a seguir para ayudar a los líderes de compras a crear valor.
Recursos Humanos se vuelve altamente estratégica, pues permitirá discernir cómo afecta el nuevo panorama de talentos la compensación, los beneficios y las normas del lugar de trabajo. También guiará al CEO a replantear qué hacer para atraer y retener a los empleados en el cambiante mercado laboral actual.
Existen preguntas cruciales: ¿Cómo debo buscar la revisión de precios en un entorno inflacionario? ¿Cómo puedo formar una mentalidad estratégica y de ciclo completo para mis relaciones con los clientes?
Tales reflexiones impactarán toda la gestión, políticas y priorización de acciones en un ambiente altamente incierto y complejo. ¿Cómo puedo establecer prioridades y organizarme para dirigir toda esta actividad?, será uno de los cuestionamientos preliminares para afrontar la inflación de precios al consumidor y que tiene altas repercusiones en el entorno macro.
Vale remarcar esta idea: el CEO es el integrador definitivo de una organización. Tiene un papel crucial para establecer una dirección clara, alinear la organización, administrar a las partes interesadas y servir como «motivador en jefe».
Hoy, los mejores CEOs actúan con audacia, por supuesto, pero también abordan las decisiones importantes al escuchar primero, tratar los temas de la cultura «blanda» como una ventaja material y empoderar a los empleados y hacer preguntas constantemente.
Si durante el apogeo de la pandemia de COVID-19, las empresas demostraron su capacidad para reinventarse más rápida y completamente de lo que alguna vez creyeron posible, pueden hacerlo de nuevo.
En este momento, la inflación representa uno de los grandes desafíos en el que una acción crucial será responder a nuevas necesidades del mercado y anticipar inclusive la demanda. La flexibilidad de acciones se torna como un instrumento valioso para reconfigurar productos y servicios, renovar las cadenas de suministro y mejorar las experiencias del cliente en un entorno inflacionario e incluso recesivo.
Hoy, más que nunca, el conocimiento del negocio y la creatividad impulsarán los resultados corporativos.

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PORTAFOLIOS/ Reconceptualizar lo humano

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva y autor de Liderazgo para todos

La palabra “humanismo” cae en la arena política y se desgasta y pierde el significado y trascendencia que tiene en las organizaciones.
Todos los prototipos de líderes enfrentaron grandes desafíos a raíz de la pandemia. Su estilo de gestión se puso a prueba y los que resultaron triunfadores fueron los que exhibieron una gran dosis de inteligencia emocional. Es lo que conforma al liderazgo humano.
No es difícil de definir si consideramos que los seres humanos escuchan atentamente, admiten errores, se comunican auténticamente y toman en serio su deber de cuidar a sus colegas, clientes, proveedores, inversionistas y empleados. También permanecen conscientes de sí mismos y pueden justificar su propia existencia. Eso es ser humano.
Naturalmente todo su ser lo proyectan en el trabajo. Para ellos, no se necesitó una pandemia para forjar intimidad con su personal. Valoran la justicia, decencia y diversión en el lugar de trabajo. En un momento de gran incertidumbre, este tipo de líderes pueden proporcionar muchas soluciones respecto a otro tipo de líderes como el coercitivo o administrativo.
Las tres habilidades en los líderes humanos tienen indistintamente son valorar la lealtad, apreciar a los otros y saber escuchar.
La lealtad no es un seguimiento ciego. Implica empatar los valores y misión corporativa con la propia. Es identificar idearios comunes con el proyecto en el que se involucran y en el que apuestan todos sus conocimientos, experiencia, contactos y energía. Esa lealtad es el gran motor en las organizaciones.
La lealtad, en sí, se refiere al compromiso total con una causa. No es un trabajo limitado ni simulado, implica establecer y lograr objetivos. Es ir más allá de una actividad para percibir un salario o compensación. Es asumir como propio el crecimiento y la rentabilidad empresarial. Esto lo sabe reconocer y premiar el líder humanista. Esto es lo que le permite ver a cada una de las partes interesadas como verdaderos aliados.
El aprecio, por otra parte, es parte sustancial del liderazgo humanista. Se refiere a conocer y reconocer el potencial de los otros. Es asumir que es parte de un gran equipo en el que cada persona representa una pieza fundamental de éxito y cambio continuo. Por ello valora a los integrantes de una misión y a las historias de vida profesional y personal de cada uno de los miembros de su equipo. Reconoce en la unicidad bienes muy valiosos.
Así, el líder humanista sabe escuchar propuestas, quejas, dudas y aspiraciones de sus equipos de trabajo. Es una de las maneras más fidedignas de generar respeto a las partes interesadas, pero también de enriquecer la propia perspectiva profesional y personal.
En la medida que un líder escucha a los integrantes de su equipo, podrá paliar con mayor efectividad incertidumbre y temores, pero también imbuir a los miembros de la organización de un empoderamiento real que catapulta buenos resultados.
Escuchar, asimismo, es estar consciente del otro, estar atento de las dubitaciones ante nuevos retos, enfrentar incertidumbres y responder a desafíos nuevos en el entorno y mercados. Escuchar es una habilidad ligada a la innovación y a la vigencia de productos y servicios. Es la cualidad que exhiben quienes están atentos a las personas que forman sus públicos y una fórmula ganadora para estar en el aquí y ahora empresarial, sin perderse en prejuicios y ambivalencias.
El liderazgo humano en las organizaciones, finalmente, es reconocer que todo lo que puede lograrse es por, con y para personas como uno.

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PORTAFOLIOS/ Decálogo del crecimiento

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Existen empresas que generaron retornos para los accionistas de seis puntos porcentuales por encima de los promedios reportados en la industria en la que participan. Aunque en general se reportan crecimientos de 2.8% por año durante los diez años anteriores a COVID-19, una de cada ocho compañías registra tasas de crecimiento de más del 10% por año.

Quienes buscan superar y ganar más que sus pares comparten estos imperativos:

Ventaja competitiva en primer lugar. Se comienza con una fórmula ganadora y escalable. Un alto retorno sobre el capital invertido (ROIC) indica un modelo de negocio impulsado por una ventaja competitiva. Las empresas que generan rendimientos más fuertes atraen y despliegan más capital, un círculo virtuoso que les permite crecer más rápido y generar rendimientos aún más altos

Vincularse con las tendencias. Esto implica priorizar mercados rentables y de rápido crecimiento. En los últimos 15 años, las empresas que se expandieron de manera que mantuvieron o aumentaron su exposición a segmentos rentables de rápido crecimiento generaron de uno a dos puntos porcentuales de TSR adicional anualmente.

Evitar rezagarse. No es suficiente seguir la corriente, sino superar a los pares del mercado. Superar a su industria implica un modelo de negocio sólido, una ventaja recompensada por los mercados de capitales, ya sea que se encuentre en una industria de rápido o lento crecimiento.

Alimentar nuestro núcleo. Es concentrarse en el crecimiento en la industria principal: no se puede ganar sin ello. Así, desbloquear el crecimiento en el núcleo debe ser una prioridad. Para algunas organizaciones, esto puede requerir una renovación total del modelo operativo. Otros pueden necesitar identificar bolsillos granulares con potencial de crecimiento en sus mercados existentes o nuevos y reasignarles recursos de segmentos más estancados.

Mirar más allá del núcleo. Es fomentar el crecimiento en áreas de negocio adyacentes. Para las empresas con negocios centrales de rápido crecimiento, expandirse a nuevas áreas puede ayudar a posicionar sus carteras por delante de las tendencias futuras. Aquellos con núcleos de crecimiento lento, por otro lado, pueden usar negocios adyacentes para compensar el lento crecimiento en otros lugares.

Crecer donde más se sabe o se tenga una ventaja de propiedad. Las empresas que crecen de una manera que aumenta la similitud de sus carteras ganan, en promedio, un punto porcentual adicional del rendimiento total para el accionista (TSR) por año. Aquellos que se expanden a nuevas industrias pueden esperar dos puntos porcentuales adicionales si la nueva industria es similar a su núcleo.

Concentrarse en el mercado local. Comprometerse a ganar en el frente interno. Las empresas que se expanden internacionalmente generan 1.9 puntos porcentuales más de TSR anual que sus pares de la industria, pero aquellas con un crecimiento saludable en sus mercados nacionales generan 2,6 puntos porcentuales adicionales de rendimiento anual de los accionistas, mientras que aquellos que tuvieron problemas a nivel local ganaron solo 1,3 puntos porcentuales.

Volverse global si se puede vencer a lo local. Expandir internacionalmente si se tiene una ventaja transferible. Para tener éxito en la expansión internacional, es fundamental tener una fuente clara de ventaja competitiva que sea transferible entre regiones. Sin él, las empresas extranjeras probablemente tendrán dificultades para competir con los titulares que entienden mejor el contexto local. Esta realidad puede explicar por qué las empresas que crecen fuertemente en casa se benefician mucho más de la expansión global: es más probable que tengan modelos de negocio ganadores, cuyos aspectos pueden transferirse a nuevas regiones.

Adquirir mediante programación. Combinar un crecimiento orgánico saludable con adquisiciones en serie. Los adquirentes programáticos, aquellos que hicieron al menos dos acuerdos pequeños o medianos al año sobre fusiones y adquisiciones, superan a sus pares que utilizaron otros enfoques.

Está bien “encogerse” para crecer. Podar despiadadamente la cartera si es necesario. La clave es no confundir el aumento de la escala con el crecimiento que crea valor.