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Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

No es un signo de bondad o política correcta. La empatía impacta en la productividad y resultados de aprendizaje y monto de utilidades.

Ahora, la empatía no es en realidad una sola cosa en absoluto. Es un término general que describe al menos tres formas en que nos conectamos con las emociones de otras personas:

• Contagio emocional o empatía.
• Empatía cognitiva o interés en indagar que le ocurre a alguien.
• Preocupación empática o compasión. Deseo de ayudar.

La empatía es una experiencia. La amabilidad es un comportamiento. La bondad son las cosas que hacemos por otras personas.

Hay muchas razones por las que podrías actuar con amabilidad. Podrías ayudar a tu amigo porque se lo debes. O puede que lo ayudes porque te preocupas por el.

Es la empatía lo que conduce a la amabilidad. Y hay todo tipo de evidencia de que cuando sentimos empatía, aunque sea por un momento, ayudamos a las personas en nuestras vidas o incluso a extraños, por eso solemos ofrecernos como voluntarios o donatarios a organizaciones benéficas.

¿Por qué es realmente importante la empatía en el lugar de trabajo?

Los empleados que creen que sus organizaciones, y especialmente sus gerentes, son empáticos, tienden a llamar menos para reportarse enfermos. Reportan menos agotamiento, mejor salud mental y moral y mayor intención de permanecer en sus organizaciones. También tienden a innovar más y a decidir más riesgos creativos.

Es un error común asumir que ser eficiente significa desconectarse emocionalmente y tratar de desvincularse de las personas para poder trabajar más duro. En realidad, cuando las personas se sienten cercanas a sus colegas y  líderes, trabajan más duro, más rápido y de manera más creativa.

Esto nos lleva a una pregunta crucial: ¿cómo podemos pensar en aumentar su capacidad de empatía?

Lo primero es que los líderes dediquen más tiempo a conectarse con las personas. Eso es tan vital y a menudo se pasa por alto. En la búsqueda de la eficiencia, a menudo ignoramos lo que nos permite ser eficientes a un nivel más profundo.

Una vez que establecemos que la empatía es útil, la pregunta es: «Bueno, ¿cómo la conseguimos?» Mucha gente piensa que la empatía es un rasgo fijo, pero los científicos descubren que la empatía es  una habilidad que podemos desarrollar y trabajar, como cualquier otra.

Todos somos más visibles los unos para los otros que nunca. Tenemos acceso a las historias de los demás a través de las redes sociales y las plataformas digitales. ¿Qué muestra su investigación sobre los niveles de empatía actuales en comparación con los de períodos anteriores?

Durante el tiempo que las redes sociales se apoderan de gran parte de nuestras vidas, la empatía de las personas también disminuye. El estudiante universitario estadounidense promedio en 2009, por ejemplo, informó ser menos empático que el 75 por ciento de los estudiantes universitarios solo 30 años antes.

La cultura nos moldea, especialmente nuestro comportamiento y mentes.

Cuando las personas experimentan un ambiente polémico, polarizado o cínico, la empatía comienza a sentirse insegura, impopular, tal vez contraproducente. Y esto se ve no solo del trabajo a casa, sino también del lugar de trabajo  o de equipo a equipo. Hay muchos casos en los que las personas subestiman la popularidad de la empatía en sus propias comunidades.

Entonces, es posible que el egoísmo y la poca interacción real con los demás converjan en personas menos empáticas y en ambientes con excesiva competitividad y deshumanización.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas.

Mientras la Generación Z realiza sus compras navideñas, el “gasto catastrófico” ensombrece las fiestas de fin de año.

¿Qué es el gasto catastrófico? Cuando las personas compran bienes y servicios como una forma de lidiar con su pesimismo sobre la economía, la política u otros temas preocupantes, como las finanzas personales.

Los miembros de la generación Z y los millennials son más propensos que los consumidores mayores a gastar de manera catastrófica, a pesar de en promedio son menos ricos que las generaciones anteriores.

Los miembros de la Generación Z también manifestaron una mayor disposición a derrochar respecto a los compradores de mayor edad. La generación Z tiende a informar sobre gastos catastróficos con más frecuencia que otras generaciones.

A principios de 2023, hablamos sobre el “derrotismo financiero” de los Zoomers : la idea de que la generación Z no alcanzará hitos financieros y, por lo tanto, podría resignarse a gastar en lugar de ahorrar. La generación Z también puede hacer compras impulsivas basadas en lo que ve en las redes sociales.

Esta tendencia de gasto catastrófico pone de relieve otro hallazgo intrigante: el sentimiento del consumidor y las intenciones de gastar no siempre coinciden. Tradicionalmente, cuando los consumidores informan que se sienten optimistas sobre la economía, también esperan gastar más en una variedad de categorías discrecionales y no discrecionales (mientras que En el caso de los consumidores pesimistas, lo contrario era cierto en general). Sin embargo, ahora existe mayor cautela en los gastos.

Cuando derrochan, los miembros de la Generación Z tienden a darse gustos en categorías como salir a comer, comprar ropa, productos de belleza y joyas. También disfrutan experiencias como viajes.

En suma:  los miembros de la Generación Z están dispuestos a gastar e incluso derrochar solo si le dan un valor real a una compra, como el prestigio cultural que se proyecta en las redes sociales.

Para comprender mejor lo que los consumidores de la Generación Z valoran en sus compras, las empresas de consumo pueden invertir en su capacidad de captar una visión más clara y predictiva del comportamiento de gasto mediante el análisis y la IA generativa .

De lo contrario, es probable que sean superados por un competidor que ha invertido en estas herramientas.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas.

A raíz de la reforma al Poder Judicial de la Federación se evidenciaron profundos desconocimientos en gran parte de la población. Vale aclarar los más comunes para generar juicios de valor entre la opinión pública que aparece polarizada y radical.

El Poder Judicial de la Federación se distribuye en dos niveles, el federal y el local. Los órganos del Poder Judicial de la Federación son la Suprema Corte de Justicia de la Nación, Tribunal Electoral, plenos regionales, tribunales colegiados de circuito, tribunales colegiados de apelación, juzgados de distrito y el Consejo de la Judicatura Federal.

Estos órganos se ocupan de defender el orden establecido en la Constitución. Es decir, proteger los derechos humanos, interpretar las leyes y resolver los problemas entre particulares si son asuntos federales.

Su actividad general se distribuye en cinco ramas: penal, administrativa, civil, mercantil y laboral. Es decir, el Poder Judicial no se reduce a la materia penal.

Sin embargo, en el artículo 51 de la Ley Orgánica del Poder Judicial de la Federación,  los jueces federales penales conocen de los delitos del orden federal. Es decir,  los previstos en las leyes federales y en los tratados internacionales y de los procedimientos de extradición, salvo lo que se disponga en los tratados internacionales.

También de las autorizaciones para intervenir cualquier comunicación privada y de la localización geográfica en tiempo real o la entrega de datos conservados de equipos de comunicación asociados a una línea, así como de los delitos del fuero común respecto de los cuales el Ministerio Público de la Federación ejerció la facultad de atracción.

Lo anterior se refuerza con los artículos primero, segundo, tercero, cuarto, quinto y sexo del Código Penal Federal, así como con el artículo 204 del Código Nacional de Procedimientos Penales, los que nos proporcionarán claridad para visualizar que los delitos del fuero federal no tienen relación con los delitos del fuero común.

Esto es: los delitos del fuero común son aquellos que afectan de manera directa a las personas y que se resuelven en los tribunales locales de enjuiciamiento. En este ámbito, los jueces federales no tienen injerencia, no resuelven nada, no giran órdenes de aprehensión. Entonces, si paran, no detienen la acción penal de a pie.

Ahora, el Ministerio Público de la Federación se organiza en una Fiscalía General de la República, que es un órgano público autónomo, dotado de personalidad jurídica y patrimonio propio. Su fundamento constitucional se encuentra posicionado en el artículo 102  título tercero, capítulo IV, referente al Poder Judicial. Sin embargo, éste órgano no forma parte de ese poder.

Vale recordar que la modificación más importante de la reforma de 1900 fue la que dispuso que el fiscal y el procurador general de la nación dejaban de formar parte de la Suprema Corte de Justicia de la Nación, para establecer que los funcionarios del Ministerio Público y el procurador general de la República, que habían de presidirlos, serían nombrados por el Ejecutivo federal. Esta separación subsiste hoy en día.

Aún bajo la reforma al Poder Judicial, que erróneamente proclama la democratización de ese poder a efecto de garantizar la justicia penal, nadie se preocupó por la elegibilidad democrática del fiscal general de la República, quien figura como el principal encargado de garantizar la justicia penal. El fiscal general, entonces, lo elegirá el Ejecutivo federal y estará en su encargo nueve años, conforme al artículo 102 constitucional.

Si. La democratización aún no termina.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

Los retos a los que se enfrentaban las pymes hace unos años se intensifican a medida que el mundo cambia. La digitalización marca nuevas pautas de trabajo y las pymes corren riesgos de rezagarse.

El cambio a lo digital persiste en todos los países y categorías, ya que los consumidores de la mayor parte del mundo interactúan menos con los minoristas fuera del hogar.

Si bien este crecimiento genera beneficios, estos se acumulan de manera desproporcionada en las empresas más grandes que capturan del 60 al 95% de los ingresos digitales. Las soluciones digitales a menudo están diseñadas para grandes empresas y son difíciles de customizar para las pymes.

Por otra parte, varios estudios revelan que las pymes necesitan internacionalizarse para crecer. Pero, a diferencia de las grandes empresas, muchas pymes no tienen los recursos para realizar una investigación de mercado exhaustiva antes de expandirse a nuevos mercados, sino que buscan oportunidades y crecen solo marginalmente.

Aunado a esto, muchos gobiernos intensifican sus esfuerzos para descarbonizar. Sin embargo, más del 40 por ciento de las pymes en las economías desarrolladas carece de un plan de sostenibilidad, y el 30 por ciento no tiene la intención de hacerlo.

Llegamos a una carencia crucial de las pymes: La falta de los talentos y las capacidades adecuadas impiden a las pymes gestionar todos los desafíos a los que se enfrentan.

La falta de los talentos y las capacidades adecuadas frustran la capacidad de las pymes para hacer frente a todos los desafíos mencionados.

De hecho, las pymes tienden a tener dificultades para adquirir talento digital y de tecnologías altamente disruptivas como la Inteligencia Artificial. Incluso, en muchas economías emergentes se carece de las habilidades digitales para adoptar con éxito las nuevas tecnologías.

En cuanto a la lucha por expandirse internacionalmente, hay problemas para atraer el talento adecuado, recursos financieros limitados y falta de familiaridad con el entorno regulatorio en el extranjero. Asimismo, la falta de experiencia interna puede inhibir los esfuerzos de descarbonización de las pymes.

Las pymes también tienden a tener departamentos de investigación y desarrollo más pequeños que las empresas más grandes y funciones financieras que se centran más en la contabilidad que en la estrategia, lo que puede dificultar su crecimiento.  Ya no.

La inversión en capacitación se considera una decisión afortunada y crucial para permitir a las pymes sostenerse y crecer. Si rastreamos la raíz de las grandes encrucijadas que enfrentan las pymes de distintos sectores a nivel mundial, la ignorancia y desconocimiento de cómo operar son comunes.

Las pymes deben regresar a las aulas. Dotarse de los conocimientos formales que les permitirán sortear desafíos y problemas futuros no puede soslayarse. Ya no.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

¿Cómo garantizamos que el uso de la IA refleje los estándares, políticas y  valores de la organización? Con barreras de seguridad.

Ellas garantizan que las herramientas de IA de una empresa, especialmente los grandes modelos de lenguaje (LLM), sean consistentes con la organización.

Es importante destacar esta idea:  si bien la IA genérica puede mejorar eficiencia, innovación y establecer una ventaja competitiva en la empresa, también puede presentar desafíos y riesgos.

A medida que la adopción de la IA genética por parte de las empresas aumenta rápidamente, las barreras de protección son cruciales para el uso responsable de la IA. Las barreras de protección pueden identificar y eliminar el contenido inexacto generado por los LLM, así como supervisar y filtrar las indicaciones de riesgo. Es decir, vulnerabilidades de seguridad, alucinaciones, contenido tóxico o inapropiado e incluso información errónea.

Pero al igual que las barandillas en la carretera no eliminan el riesgo de lesiones o muertes, las barandillas de IA no garantizan que los sistemas de IA sean completamente seguros, justos, conformes y éticos.

Para obtener los mejores resultados, las empresas pueden implementar barreras de protección de IA junto con otros controles de procedimiento, por ejemplo, marcos de confianza de IA, software de supervisión y cumplimiento, prácticas de prueba y evaluación, así como una pila de tecnología de operaciones de IA adecuada, que escala la gobernanza de la IA en toda la organización.

Para crear el entorno adecuado para la innovación y la transformación de la IA genérica, las organizaciones deben asegurarse de que la tecnología pueda funcionar de forma segura y responsable, y que las barreras de protección de la IA desempeñen un papel fundamental.

En el área de privacidad y seguridad tienen un rol esencial Los sistemas de IA son susceptibles a los ataques de actores maliciosos que explotan las vulnerabilidades para manipular los resultados generados por la IA. Las barreras de seguridad pueden apuntalar los sistemas de IA contra este tipo de ataques, lo que ayuda a proteger a una organización y a sus clientes.

El cumplimiento normativo es un área potencial para las barreras. Con el creciente escrutinio gubernamental de la IA, las organizaciones deben asegurarse de que sus sistemas de IA cumplan con las leyes y normas existentes y emergentes. Al ayudar a una empresa a mantener el cumplimiento de la IA genérica, las barreras de seguridad pueden mitigar el riesgo de sanciones y responsabilidades legales por el uso de estas herramientas.

Por otra parte, mantener la confianza con los clientes y el público en general es primordial para las organizaciones. Las barreras de protección permiten la supervisión y revisión continuas de los resultados generados por IA, lo que puede reducir el riesgo de que se publiquen contenidos erróneos fuera de la empresa.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas.

Reinventarse es la llave para mantener la vigencia en el mercado y consolidar el crecimiento a largo plazo.

No en vano, las transformaciones empresariales están diseñadas para impulsar el rendimiento general a través de mayores ingresos, menores costos operativos y una mejor satisfacción del cliente y productividad de la fuerza laboral.

Sin embargo, las empresas tienen como objetivo ofrecer un rendimiento financiero saludable y una eficacia organizacional antes de enfocarse en un mayor crecimiento o plantear nuevas estrategias y soluciones tecnológicas.

Pero «ganarse el derecho a crecer» puede representar un peligro muy grande. Estamos en un entorno empresarial muy dinámico que exige nuevas formas de trabajo, capacidades y tecnologías. La transformación está sobre la mesa. Ya no es una opción: es un movimiento de sobrevivencia.

Ahora, poner en marcha una transformación empresarial holística y duradera, adentrarse en la transformación que blindará a la compañía de la obsolescencia, implica un plan gradual de acción. Esto es, centrarse en un tema en particular.

Las más comunes son las «transformaciones digitales» porque requieren nuevas inversiones en tecnología y procesos habilitados por ésta.

Ahora, las empresas emprenden una transformación en pos de una serie de objetivos, como abordar los desafíos externos urgentes como una disrupción o la aparición de nuevos participantes en el mercado, cambios en el comportamiento de los consumidores o presiones macroeconómicas, como los problemas de la cadena de suministro.

Muchas organizaciones adoptan metodologías de transformación para alcanzar objetivos estratégicos más amplios, como la creación de valor a partir de ESG, hacer grandes movimientos de fusiones y adquisiciones y carteras e incluso priorizar los principios de diversidad, equidad e inclusión para un mayor impacto en el ecosistema de trabajo.

En un proceso de transformación el CEO debe comunicar la importancia del cambio.

El director de transformación (CTO) es el orquestador de alto nivel del proceso de transformación y puede estar a cargo de cientos de iniciativas, pero la responsabilidad de tomar decisiones diarias e implementarlas recae en los líderes de línea, los gerentes de transformación y otros.

Ahora, si bien la atención de la alta dirección es crucial, se necesitan muchas más personas para que una transformación funcione, a menudo el 25 por ciento o más de la fuerza laboral. Estos empleados desempeñan funciones específicas de la transformación, como líder del flujo de trabajo o propietario de la iniciativa. Las transformaciones en las que al menos el 7% de los empleados son propietarios de parte de la transformación tienen el doble de probabilidades de ofrecer mejores rendimientos totales para los accionistas. Si bien el 7 por ciento puede parecer un número pequeño, incluso en una organización de tamaño mediano eso puede significar cientos de empleados.

Ahora, las transformaciones más exitosas convierten las ideas en planes de negocios detallados con métricas rastreables y con plazos limitados para medir los resultados. En última instancia, estos planes de negocio deben dar lugar a la creación de valor, el ahorro de costes, las oportunidades de crecimiento y otras mejoras.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas

En un entorno donde la tecnología redefine la forma en que trabajamos y los empleados cambian a medida que lo hace la composición generacional de la fuerza laboral, aparece un nuevo tipo de liderazgo más abierto y adaptable.

Incluso, se asume que el mayor obstáculo para crear equipos resilientes y de alto rendimiento es desarrollar una gran cantidad de líderes que puedan destacarse en un mundo turbulento.

Pero no es tarea simple: los directores ejecutivos enfrentan un número cada vez mayor de problemas críticos que gestionar. Y mientras esto ocurre, los atributos personales y las mejores prácticas asociadas con un liderazgo fuerte se desdibujan y aparecen en su lugar altruismo, curiosidad, perseverancia, empatía e incluso el sentido del humor.

Al mismo tiempo, los directores ejecutivos deben transmitir la visión y las posibilidades tanto dentro como fuera de la organización y relacionarse auténticamente con los empleados, clientes y otras partes interesadas.

Así, las organizaciones que tratan el desarrollo del liderazgo como una capacidad central y abordan de manera proactiva las necesidades de los líderes actuales y futuros, pueden aumentar su resiliencia general y mejorar sustancialmente las probabilidades de resistir las disrupciones.

Por otra parte, las empresas tienen muchas más probabilidades de ser saludables cuando enfatizan un estilo de liderazgo empoderador u otorgar autonomía a sus colaboradores para tomar sus propias decisiones. Asimismo, acosar a las personas, microgestionarlas y aplicar la autoridad posicional para presionarlas para que hagan más y lo hagan mejor ya no es efectivo.

En suma, los líderes no necesitan construir muros a su alrededor y mantener a sus empleados a distancia.

A la gente le gusta ver que los jefes admiten cuando se equivocan, que se sienten cómodos haciendo preguntas para poder aprender y que agradecen las buenas respuestas de las personas que los rodean, que de hecho pueden saber más que ellos sobre un tema en particular.

Es muy importante ser consciente de esta complementariedad de capacidades y conocimientos para poder utilizarla en beneficio de la empresa.

A este estilo de liderazgo algunos le llaman liderazgo positivo. Es lo que permitirá el verdadero compromiso de nuestros colaboradores y permitirá gestiones más saludables a medida que la tecnología demanda, paradójicamente, más y mayores habilidades esencialmente humanas.

El nuevo liderazgo es una tarea que debe emprenderse en las organizaciones que buscan augurar la resiliencia, crecimiento y significado.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas

Los enfoques no convencionales de la gestión de proyectos y el liderazgo pueden aumentar la eficiencia y crear valor. Ese es el corazón de la mentalidad week.

Originalmente week significaba una persona joven a la que le gustaban demasiado las computadoras. Hoy este concepto se amplía. Ahora significa alguien que está dispuesto a profundizar y se obsesiona con un problema difícil. Implica gran tenacidad sobre el problema o la situación que los cautiva.

En segundo lugar, si sus soluciones no son convencionales, no pasa nada. Los geeks no están alineados al statu quo. Están dispuestos a ser poco convencionales.

Un geek, en suma, es dos palabras: inconformista obsesivo. Y ambas palabras conforman la mentalidad de las organizaciones más disruptivas y exitosas.

Ahora, un geek parte de una organización modular en la que los equipos pequeños y empoderados tengan la libertad y todos los recursos que necesitan para hacer su trabajo. No se espere que se sienten a colaborar, comunicarse, coordinarse y participar en procesos juntos.

Desafortunadamente, debido a que amamos tanto el estatus y nos encanta estar involucrados, creamos burocracias cada vez más elaboradas. Infinitos departamentos y los subsecuentes silos en cada uno de ellos.

A los geeks, en cambio, les apasiona la propiedad. No solo porque le da a la gente una mejor sensación, sino porque elimina una de las disfunciones más constantes y perniciosas en una organización: la tendencia hacia la burocracia y hacia la ralentización de todo.

En cambio, los geeks están desesperados por evitar eso. Quieren seguir siendo ágiles, rápidos, ágiles y empoderados.

Otra de las grandes normas geek es la velocidad. Pero la velocidad aquí no implica la rapidez con la que se intenta llegar a la meta. Es velocidad de iteración.

Es decir: ¿Con qué rapidez se puede construir algo, presentárselo a un cliente, probarlo con la naturaleza, obtener comentarios válidos y útiles sobre eso y luego hacerlo de nuevo? ¿Cuál es la cadencia? ¿Cuál es la velocidad del reloj? Todo se limita a ¿Cuál es el ritmo de iteración?

Ahora, lo opuesto a la apertura que priva en la mentalidad geek es la actitud defensiva. Si se tiene un conjunto de prácticas dentro de tu empresa que se basan en ganar todo el tiempo, tomar el control de una situación difícil y asumir la responsabilidad y conducir por los resultados y obtener victorias, esas cosas en realidad suenan bastante bien pero pueden inducir a prácticas poso favorables.

La manía de ganar significa indisposición a dar un giro o que eres extremadamente reacio a admitir que la idea que se te ocurrió no es la mejor y que la organización necesita hacer algo diferente.

Ahora, la evolución cultural nos enseña que los seres humanos tenemos dos superpoderes. Cooperamos intensamente con un gran número de personas con las que no estamos relacionados. Y aprendemos más rápido que cualquier otra especie en el planeta.

Ahora que tenemos esta disciplina científica que nos permite entender cómo los seres humanos somos capaces de evolucionar nuestras culturas, podemos obtener ideas y hallazgos de esa disciplina para hacer que esa evolución sea más rápida y asegurarnos de que va en la dirección que nosotros, como personas a cargo de la organización, queremos.

Por lo tanto, podemos tomar prestadas ideas para participar en una evolución cultural alineada o dirigida y muy rápida. Esa es la abreviatura de lo que los geeks descubren cómo hacer. La apertura es una palabra clave en la gran construcción de una nueva cultura.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

La industria detallista es pionera en el uso de distintas tecnologías que reconfiguran las ventas gracias a herramientas como Inteligencia Artificial (IA) y el Machine Learning (ML).

Hoy el 70% de los retailers globales buscan implementar soluciones basadas en IA y Machine Learning y lo consideran una prioridad estratégica. Estas herramientas permiten a los detallistas analizar grandes volúmenes de datos en tiempo real, prever tendencias, predecir la demanda y ofrecer recomendaciones personalizadas que aumentan la satisfacción del cliente.

Esas soluciones también predicen el futuro en el sector de ventas B2C.

Una esencial es la personalización. Al procesar enormes cantidades de datos generados por los consumidores, los minoristas pueden transformar esta información en experiencias de compra personalizadas.

 Las innovaciones en tienda representan otro factor de transformación que optimiza la experiencia de compra.

Por otra parte, la digitalización no se limita a las plataformas en línea, también las tiendas físicas están adoptando tecnologías avanzadas. Los avances en los sistemas de reconocimiento facial y análisis de comportamiento permiten a los minoristas ofrecer experiencias personalizadas en el punto de venta.

La tecnología identifica patrones en los consumidores que son de utilidad para ajustar la oferta de la tienda en función de las preferencias del cliente

Otra tendencia del ratail que comienzan a adoptar otras industrias es la optimización de la cadena de suministro.

La implementación de Machine Learning revoluciona la gestión de la cadena de suministro, optimiza la logística y mejora la gestión del inventario. Gracias a la capacidad de analizar datos históricos en tiempo real, las empresas pueden prever la demanda y ajustar sus operaciones de acuerdo con las preferencias del cliente. Esto incide en la reducción del exceso de stock y las faltas de productos.

Asimismo, mejorar la logística logra reducir los tiempos de entrega, un factor decisivo para los consumidores.

Ahora, entre las tendencias más relevantes en esta industria que se posiciona como pionera de muchas tecnologías de punta, destacan:

Hipersonalización: Gracias a las constantes mejoras de la IA y el machine learning, los clientes recibirán atención cada vez más personalizada con base en el análisis de sus comportamientos.

Automatización de la cadena de suministro: la integración de robots y otras tecnologías permitirán digitalizar completamente las operaciones de la cadena de suministro y mejorarán la cadena logística.

Enriquecer la oferta: Mediante Inteligencia Artificial Generativa se podrán crear productos virtuales, optimizar diseños de ropa e incluso crear experiencias inmersivas para los clientes.

Negocios sostenibles: El 57% de los consumidores están dispuestos a cambiar sus hábitos de compra para reducir su impacto ambiental, por lo que contar con modelos de negocio más sostenibles será clave para el éxito de las ventas.

En suma: el futuro ya está aquí.