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GOBIERNO DE CALIDAD/ Las seis facetas de la resiliencia

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

En la medida que visualizamos las áreas más fuertes de la empresa podemos asumir que podremos enfrentar exitosamente cualquier disrupción. Así, los líderes empresariales aseguran que éstas áreas de resiliencia son las más significativas ante una crisis.

Financiera. Las instituciones deben equilibrar los objetivos financieros a corto y largo plazo. Una sólida posición de capital y suficiente liquidez permiten a las organizaciones capear rápidas caídas en los ingresos, el aumento de los costos o los problemas de crédito. Las empresas resilientes pueden lograr márgenes superiores al aumentar los ingresos más que al controlar los costos

Ahora, es más probable que las empresas resilientes del mañana sean las que impulsen el crecimiento del valor agregado mientras equilibran la opcionalidad ( o crecimiento de las ganancias retenidas), en lugar de aquellas que centran la mayor parte de su atención en mantener los márgenes operativos a expensas de otras medidas proporcionadas.

Operativa. Las organizaciones resilientes mantienen una capacidad de producción robusta que puede pivotar para satisfacer los cambios en la demanda o permanecer estables frente a la interrupción operativa sin sacrificar la calidad.

También fortalecen tanto sus cadenas de suministro como sus mecanismos de entrega para mantener la capacidad operativa y la provisión de bienes y servicios a los clientes, incluso bajo estrés de todas las formas que van desde fallas de proveedores o distribuidores individuales hasta catástrofes naturales y eventos geopolíticos.

Tecnológica. Las empresas resilientes invierten en una infraestructura sólida, segura y flexible para gestionar las ciberamenazas y evitar averías tecnológicas. Mantienen y hacen uso de datos de alta calidad de manera que respeten la privacidad y eviten sesgos.

Al mismo tiempo, implementan proyectos de TI tanto grandes como pequeños, de alta calidad, a tiempo, de presupuesto y sin averías, para mantenerse al día con las necesidades de los clientes, las demandas competitivas y los requisitos reglamentarios. Si algo sale mal, mantienen una sólida continuidad del negocio y una capacidad de recuperación ante desastres, evitando interrupciones en el servicio para los clientes y las operaciones internas.

Organizacional. Las empresas resilientes son capaces de atraer y desarrollar talento en áreas críticas para su crecimiento futuro. Tales organizaciones fomentan una fuerza laboral diversa donde todos se sienten incluidos y pueden rendir al máximo. Reclutan deliberadamente al mejor talento, lo desarrollan de manera equitativa y mejoran o vuelven a capacitarse de manera flexible y rápida.

Reputacional. Las instituciones resilientes alinean los valores con las acciones y las palabras. Una amplia gama de partes interesadas (empleados, clientes, reguladores, inversores y la sociedad en general) responsabilizan a las empresas por sus acciones, promesas de marca y postura sobre cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG).

Del modelo de negocio. Las organizaciones resilientes desarrollan modelos de negocio que pueden adaptarse a cambios significativos en la demanda de los clientes, el panorama competitivo, los cambios tecnológicos y el terreno regulatorio. Esto implica mantener una cartera de innovación y valorar el espíritu empresarial. Particularmente en tiempos de crisis, las organizaciones resilientes son capaces de adaptar los modelos de negocio al entorno dinámico e incierto.

 

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SALUD LABORAL/ Cazadores de talento

Por Joana Elizabeth Salinas, socia directora de Coperva y Psicopedagoga.
Comprender el poder del lugar de trabajo en todos sus aspectos puede ayudar a los líderes a energizar a su fuerza laboral, aprovechar el poder de su personal y lograr objetivos más audaces.
Al recabar el nuevo panorama laboral encontramos estas condiciones:
Existe una gran rotación y esta movilidad se acentúo a raíz de la pandemia mundial. Los trabajadores que se sienten empoderados por sus circunstancias actuales, es decir, aquellos con habilidades especializadas o escasas, están listos para probar el mercado. Una tercera parte, por ejemplo, planea pedir un aumento en el próximo año, y uno de cada cinco es muy probable que cambie de empleador.
De manera paralela, las discusiones políticas y sociales sensibles, temas que en sí mismos dependen de cuestiones de poder y su distribución, ocurren en el lugar de trabajo, en gran parte sin la participación de la empresa. Lo sobresaliente es que generan dividendos positivos para los empleados. Además, los trabajadores quieren más apoyo para traducir las consideraciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) a su trabajo.
Por otra parte, a medida que los líderes desarrollan modelos de trabajo híbridos, deben considerar al 45% de la fuerza laboral que no puede trabajar de forma remota. Son personas que hacen trabajo esencial, pero informan que se sienten menos satisfechas y empoderadas al laboral a distancia.
Ahora, al analizar esta información se encuentra que los empleados con formación especializada están en demanda, y lo saben. El empoderamiento se establece en gran parte con la formación especializada. Quienes integran a este grupo son más propensos a pedir un aumento o promoción en los próximos 12 meses
Un segundo aspecto del empoderamiento de los trabajadores es tener habilidades escasas como atención médica, tecnología, medios de comunicación y las telecomunicaciones. Quienes integran este grupo son más propensos a sentirse escuchados por sus directivos, solicitar un aumento salarial o promoción en el próximo año, estar satisfecho con su trabajo pero también cambiar a un nuevo empleador.
Para cerrar la brecha de habilidades, las empresas realizan dos actividades principalmente: invierten en la fuerza laboral actual a través de la mejora de las habilidades y aumentan los salarios. Por el contrario, la automatización, subcontratación y reclutamiento parecen ser prioridades más bajas.
Lo mismo ocurre con el apoyo al bienestar físico y mental de los trabajadores, un problema crítico dada la crisis de salud mental que ahora afecta a tantos trabajadores en todo el mundo. Es alentador, entonces, que los empleados citaron el apoyo que reciben en el bienestar como la tercera forma más probable en que las empresas abordan las habilidades y la escasez de mano de obra.
Mientras tanto, el 39% de los empleados a nivel mundial muestran inseguridad: les preocupa no obtener suficiente capacitación en habilidades digitales y tecnológicas de su empleador.
En sí, el dinero no es suficiente por sí solo para retener a los trabajadores, que son propensos a citar factores intangibles relacionados con el significado.

 

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Portafolios/ A contracorriente

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
Los líderes deben reconocer la mentalidad de rebaño o masificada para explorar la visión contraria.
Los ejecutivos son víctimas de sesgos cognitivos y organizacionales que se interponen en el camino de una buena toma de decisiones. Uno de estos escollos ocurre cuando la multitud no es necesariamente sabia
La mentalidad de rebaño es un sesgo común en los mundos de la estrategia corporativa, las finanzas, la innovación y la inversión. Fue observado por primera vez por el periodista Charles Mackay en su estudio de 1841 de la psicología de multitudes, Delirios populares extraordinarios y la locura de las multitudes, que presagia el surgimiento de burbujas económicas.
La mentalidad de rebaño generalmente ocurre cuando la información que está disponible para el grupo se considera más útil que el conocimiento privado, independientemente de la fuente o la calidad de esa información.
Así, los individuos compran la sabiduría colectiva y a veces, incluso, ignoran la evidencia de lo contrario, especialmente cuando su reputación está en juego. Cuando una estrategia falla, las partes interesadas de la compañía no pueden ser ridiculizados porque las otras empresas cometieron el mismo error. Pero si la empresa sigue un enfoque diferente al de la multitud, y se está equivocado, la estrategia se critica y los ejecutivos pueden perder sus trabajos.
En términos muy burdos la ideología que subyace en seguir a las mayorías es: Hay seguridad en la manada.
Sin embargo, si nadie en un equipo explora una visión contraria, la empresa puede perder oportunidades para construir ventajas competitivas, lanzar nuevos modelos de negocio o industrias, e incluso posicionarse para el éxito a largo plazo.
Ahora, los líderes empresariales que adoptan una postura contraria pueden usar el pensamiento de la manada para presionar su propia información antes de tomar decisiones comerciales críticas.
Así, pueden participar en un ejercicio de desmontaje. Es decir, usar equipos rojos y azules, escenarios, análisis avanzados y juegos de rol para identificar cómo la manada podría reaccionar a una decisión y asegurarse de poder refutar las percepciones del público con análisis detallados.
No obstante, ir en contra de la multitud puede ser desalentador en cualquier contexto. Es más: cuando las carreras y la reputación están en juego, puede ser francamente paralizante. Pero para hacer una gran diferencia dentro de las empresas e industrias, los líderes empresariales pueden tener que hacer movimientos audaces, incluso cuando la multitud no está de acuerdo.
Entonces las opciones son claras: para implementar cambios sustanciales o tomar decisiones relevantes, se debe aprender a nadar a contracorriente. El verdadero reto, no obstante. Es descubrir cuando sí y cuando no. El liderazgo implica ver más allá de usos y costumbres, pero también considerar los criterios prevalecientes para tomar las mejores decisiones.

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Impostores financieros al acecho

Aprovechan la ignorancia de los consumidores y el no estar bancarizados

Aumentan charlatanes en servicios financieros de México por la alta digitalización y 60% de población no bancarizada, asegura Edgar Schwartz, director de Solventium, reparadora de crédito mexicana.
Los impostores están al acecho en profesiones altamente calificadas como la medicina o los servicios financieros, y existe un aumento exponencial de ellos cuando se presenta un cambio trascendental de mercado como la actual recesión, dice Schwartz.
La solución dada por las organizaciones profesionales son más regulaciones como licencias y certificaciones, pero esto podría reducir la competencia y aumentar, al mismo tiempo, los precios de productos y servicios, asegura el director de Solventium
En sí, “los impostores operan en un mercado donde las habilidades son escasas y de alta demanda, pero no ofrecen los servicios que venden. Los charlatanes se aprovechan de profesionistas altamente cotizados, como los asesores financieros, para hacerse pasar por ellos. Lucran con la ignorancia financiera y de falta de alfabetización tecnológica”, menciona
Asimismo, el vocero de Solventium menciona que muchos organismos empresariales tienden a generar las habilidades en mayor oferta, con períodos de capacitación más cortos y señales menos informativas, lo que conduce a que existan más impostores en firmas inexpertas de finanzas, por ejemplo.
A menudo vemos organizaciones profesionales que presionan para obtener más regulación. Esto les ayuda a ayuda a mantener a los competidores fuera del mercado y poder fijar precios con el pretexto de proteger a los consumidores, dijo Schwartz.
Ahora, cuando no existe excesiva regulación, los productores pueden ofrecer un precio más bajo por sus servicios. Pero si el gobierno introduce una regulación para mantener a los impostores fuera, ese precio aumenta. “El problema de las licencia o certificaciones es que reduce el número de proveedores y, por ende, de la competencia. Tal competencia reducida aumenta más aún los precios”, comenta el representante de Solventium.
Así, la regulación no es la solución, pero sí divulgar información y capacitar, porque aumenta el bienestar general y permite a los consumidores discriminar mejor y aumenta la oferta de trabajadores calificados, con los que no se corren riesgos de males decisiones financieras y hasta la posible pérdida del patrimonio, menciona Schwartz.
Finalmente, el director menciona que los impostores se agrupan en empresas sin experiencia ni capital propio. “Es muy común verlas en Fintech de créditos, operar de manera improvisada en un mercado sin experiencia previa, y costear las operaciones mediante sistemas como la financiación colectiva (crowdfounding)”.
Una solución rápida, a falta de información financiera previa, es “verificar que el profesionista trabaja en una empresa fundada al menos tres años atrás o tiene una sólida cartera de clientes y sus operaciones las realiza con capital propio y tiene un buen historial bancario”, finalizó el director de Solventium.

 

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FORJADORES DE MÉXICO/ La búsqueda incesante de un propósito

Por Antonio Ortiz Vázquez, presidente de Forjadores de México, A.C
El hombre es él y su respuesta a las circunstancias. Es signo de su tiempo.
En los últimos años, experimentamos una serie de eventos sin precedentes que cambian nuestras comunidades y organizaciones. La pandemia de COVID-19, los movimientos de justicia racial y social, el aumento de la polarización, un enfoque más agudo en el cambio climático y la guerra en Ucrania son eventos que inciden en cambios fundamentales en nuestra vida.
Y a medida que nos enfrentamos a la disrupción, requerimos un mayor enfoque en el propósito individual y organizacional. Así, los líderes se encuentran cada vez más presionados por algunas partes interesadas para tomar posiciones públicas sobre temas que no se habían considerado en las corporaciones.
A la par, las juntas directivas mantienen una tendencia que comenzó en la segunda mitad de 2020: llegar a grupos de personas de orígenes cada vez más diversos. Ante esto, las juntas tendrán que pensar de manera más estratégica, holística y continua para asegurarse de estar preparados para los desafíos de hoy y mañana.
El punto de partida es el propósito de nuestras acciones personales y corporativas. En tiempos de pandemia la resiliencia la determino, en gran parte, nuestra capacidad de reaccionar. Pero la agilidad no es fortuita: implica saber qué y cómo se quieren lograr las cosas. El corazón del negocio y la gestión unipersonal se determina a través del propósito.
Incluso, se asume que tener un objetivo es factor determinante del triunfo. Metas no esclarecidas o difusas conllevan a andar en círculos sin completar misiones.
Si. Ante los embates impredecibles y virajes en los comportamientos sociales y de mercado, saber de manera clara y consciente cuál es la misión nos ayuda a mantener el rumbo, sortear dificultades y aumentar nuestro cumplimento de objetivos y metas.
Los grandes cambios de timón en los últimos dos años no son vanos: ahora nos permiten estructurar una forma más flexible de pensamiento capaz de innovar nuestra gestión y procesos, pero también a predeterminar lo realmente valioso y lo que queremos. Somos la nueva generación, la que está en pos del sentido.
La pregunta milenaria de ¿para qué estoy aquí? Hoy es brújula y camino de acciones y decisiones. Por ello, su respuesta no puede postergarse ya. Deben implementarse respuestas desde la comunicación formal de las organizaciones y ser parte de la reflexión personal contínua.
Una de las enseñanzas que percibidos a raíz de la Gran Decepción es la pléyade de trabajadores zombies que deambulaban en las empresas: desconocían su misión de vida y trascendencia de su labor. Al enfrentar cambios drásticos, como la pandemia- tuvieron que emerger razonamientos aplazados o acallados de ¿qué hago ahora? y ¿cuál es la finalidad de esto, más allá de la retribución pecuniaria?
Lo único establecido es el cambio. Nuestra herramienta es la adaptación para enfrentarlo. Y lo que une las certezas a lo que aún no aparece, nuestro puente, es la misión o clarificación del propósito.

 

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PORTAFOLIOS/ Criptoactivos y los sentimientos peligrosos

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Las criptomonedas son famosas por exponer a los inversores a cambios de precios imprevistos. Bitcoin, por ejemplo, se apreció más del 70% durante el primer trimestre de 2021, pero el 19 de mayo de ese mismo año, cayó 30% en el transcurso del día antes de recuperar parte de su valor.
Estas subidas y bajadas dramáticas algunos creen que reflejan cambios en la información fundamental sobre los criptoactivos. Otros aseveran que están impulsados por los “sentimientos” de los inversores. A medida que las criptomonedas se vuelven más destacadas para el sistema financiero, su volatilidad de precios representa un riesgo para la estabilidad financiera más amplia.
¿Cuáles son las posibles consecuencias de los altibajos de las criptomonedas? Nadie parece tener una respuesta al respecto. Sin embargo, vale aventurarse a descifrar el enigma con un caso concreto: Bitcoin.
Bitcoin es notoriamente volátil. La criptomoneda alcanzó un récord de más de 63,000 dólares en abril de 2021, antes de caer rápidamente a menos de 30,000 dólares. Los cambios bruscos nocturnos son comunes y son impulsados por todo: desde las reflexiones de Elon Musk hasta las acciones de los reguladores.
Los aumentos de precios los impulsan en gran parte inversores optimistas y nuevos, muchos de los cuales son más jóvenes que el promedio y tienen ingresos más bajos y menos activos.
Bajo la premisa de que las creencias juegan un papel importante en la determinación de los resultados económicos, algunos investigadores se propusieron comprender lo que las personas piensan cuando invierten en criptomonedas. Después de todo, los tokens digitales no tienen ganancias futuras ni flujos de efectivo y ni siquiera son monedas «reales», pues carecen del respaldo de algún banco central importante.
Al analizar tres encuestas de más de 30,000 inversores de Bitcoin entre 2015 y 2018, a medida que el token digital se disparó y se desplomó, la Encuesta de Elección de Pago del Consumidor por el Banco de la Reserva Federal de Atlanta, el informe de banca móvil de la Encuesta Internacional de ING de 2018 y una encuesta realizada por una plataforma de negociación anónima con sede en Estados Unidos con clientes globales concluyeron:
El entusiasmo de los nuevos inversores en criptomonedas tiende a aumentar los valores. Este grupo, incluidos los inversores más jóvenes, menos educados y de bajos ingresos, fue responsable de aproximadamente el 38% de la apreciación de los precios durante un auge en los precios de Bitcoin en diciembre de 2017.
Los miembros de este grupo invirtieron más que sus contrapartes experimentadas y estuvieron potencialmente expuestos a mayores pérdidas a la baja, lo que plantea preguntas sobre cómo advertir a los inversores de los riesgos.
Las aplicaciones y las plataformas de negociación permiten que las personas operen a través de sus teléfonos y tabletas. Aunque hay muchos beneficios al proporcionar un acceso tan fácil al mercado, el riesgo es que tal vez esto facilite algún tipo de patrones similares a burbujas como el que encontramos con las criptomonedas.
Si bien puede ser tentador descartar los precios de las criptomonedas como puramente impulsados por el “sentimiento”, las prioridades de los criptoinversores se pueden medir, comprender y potencialmente incluso predecir. Esto podría ayudar a los investigadores a desarrollar métricas de valoración que utilicen los principios de oferta y demanda que ayudarán a los inversores a incorporar prudentemente esta clase de activos en sus carteras.

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FORJADORES DE MÉXICO/ Reuniones “asesinas”

Por Antonio Ortíz Vázquez, Presidente de Forjadores de México, A.C

Asumimos que los sistemas de trabajo híbrido conformarían lo mejor de los dos esquemas de trabajo: in situ y de manera remota. Sin embargo, el teletrabajo presenta un “vicio” que echa por tierra sus bondades de un mejor equilibrio entre vida personal y profesional porque “come” mucho tiempo en reuniones inútiles.
El cambio al trabajo remoto para muchos trabajadores de oficina al comienzo de la pandemia, primero condujo a un aumento de la productividad, especialmente al reducir los tiempos de viaje. Sin embargo, también afecta el bienestar y la productividad en los últimos dos años, tanto positiva como negativamente.
Por ejemplo, el número promedio de reuniones aumentó 7.4% de junio de 2020 a diciembre de 2021. También se encontró que las personas pasaron más horas en reuniones de baja calidad, definidas como reuniones en las que los participantes realizan múltiples tareas, se reservan dos veces en reuniones o tareas de la competencia, o están acompañados por otra persona con un rol similar.
Las reuniones de baja calidad a menudo se traducen en menos productividad y los altos niveles de multitarea pueden aumentar el estrés.
Ahora, la capacidad de trabajo se capturó en función de cuatro factores: satisfacción con la vida y el trabajo, niveles de ansiedad y estrés, energía laboral y equilibrio entre la vida laboral y personal.
En general, los empleados que trabajan más tiempo pasan tiempo en reuniones de más baja calidad y tienen niveles más altos de multitarea, que se asocian con peores resultados, incluida una disminución en el equilibrio entre vida laboral y personal y baja calidad del trabajo.
Si, Más trabajo fuera del horario laboral afecta predominantemente el sentido de compromiso laboral, pero no tiene un impacto real en la productividad y calidad del trabajo. El aumento de las horas de enfoque, asimismo, si afecta los resultados del trabajo, pero no el compromiso laboral.
Así, el trabajo remoto o híbrido mejora el bienestar de algunos trabajadores, pero no de otros, por lo que el «enfoque general» de las reglas del lugar de trabajo, como exigir que los empleados entren en la oficina durante un número determinado de días o bajo condiciones específicas no muestra buenos resultados.
En cambio, aumentar las horas de «enfoque» es benéfico para los empleados senior que necesitan concentrarse en tareas más complejas, pero disminuye entre los empleados junior que desean más interacciones sociales en lugar de trabajar aislados de su equipo.
Bajo tales resultados es conveniente mencionar que en lo único que podemos concordar es que las reuniones innecesarias o “mata tiempos” no inciden en un mejor trabajo y si representan una potencial fuente de estrés y agotamiento laboral.
En sí, convendría analizar por cada persona y fuente de trabajo como generar proyectos laborales que les permitan ser más productivos. Esta tarea, por supuesto, no será inmediata y el escenario de acierto y error se replicará al menos en lo que resta del año.

 

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PORTAFOLIOS/ Los siete pecados capitales del emprendedor

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Durante una crisis, como la actual pandemia mundial de Covid-19, los errores de visión y conducta maximizan sus efectos nocivos en los negocios, sobre todo en las start-ups.

Estos son los principales “pecados” en las organizaciones:

Pereza. Es la cimiente del fracaso de una empresa. Se cuela rápidamente en toda la organización y tiene que ver con planes de negocios improvisados e incompletos, estudios de mercado sin profundidad, generación de métricas de desempeño no estrictas, falta de compromiso para detectar de manera sistemática nuevos nichos de mercado y clientes, lentitud en la implementación de estrategias de innovación y desarrollo organizacional y otras.

Durante una crisis, la pereza puede inducir al cierre de negocios al no pivotear con suficiente rapidez ante los imperativos de mercado. Incluso, es el pecado en el que incurren quienes “dejan para después” acciones cruciales para el negocio como la omnicanalidad y la digitalización de operaciones.

Si algo se evidenció en la actual pandemia fue que la procrastinación dejó fuera del mercado a las compañías lentas.

Soberbia. Asumir que se tiene un buen posicionamiento y que las condiciones externas no modificarán cuota de mercado o crecimiento afecta a las empresas ya consolidades y en desarrollo. En el caso de las firmas que inician operaciones, la soberbia simplemente las puede dejar fuera.

Este pecado se asocia con la reticencia a modificar estrategias de negocio, planes y gestión. Inclusive frena la incursión a nuevas áreas de productividad y comercialización. Es abrazar la idea errónea de “así estoy bien” y rehusar los cambios.

Una prueba irrefutable de soberbia empresarial aparece cuando existe una negación sistemática a probar nuevas maneras de mejorar las cadenas de producción y suministro. Resulta muy común en empresas familiares.

Gula. El apetito desmedido en una organización surge cuando los lideres empresariales tratan de “comerse” las ganancias antes de pensar en la inversión. Existen extremos en los que las primeras ventas se destinan a gastos personales de los emprendedores. Encima, incluso, del pago de capital de trabajo.

Existe una norma popular que establece que no existirán ganancias como tales antes del tercer año de operaciones, y aún así deberán priorizarse inversiones de consolidación, crecimiento e innovación.

La gula, asimismo, es un pecado asociado a la mala administración. El querer disfrutar de distintas prestaciones y canonjías antes de la consolidación de la compañía.

Lujuria. Es un pecado asociado al placer sensorial y tiene que ver con una visión a corto plazo en los negocios. Es estipular ganancias para los inversionistas, pero desdeñar los beneficios para todas las partes interesadas: clientes, consumidores, proveedores y sociedad en general. La lujuria organizacional puede impedir que se catapulte la misión empresarial.

Durante la actual crisis se evidenció que las compañías que “olvidaban” su misión perdían rumbo, oportunidades y participación de mercado. La lujuria es asumir que los planes empresariales se restringen al corto plazo: KPIs trimestrales y rendimientos anuales sobre una visión a largo plazo de cuatro o cinco años. Se tambalea entonces el por qué existe la compañía e invisibiliza las otras opciones de aportación social que puede brindar.

Ira. Está considerado como incendiaria de la racionalidad. Impide ver y actuar de la mejor manera.

La ira empresarial se asocia a permanecer en un estado de irracionalidad y carencia de sosiego que nos impiden solucionar y crear nuevas salidas y negociaciones exitosas. Es el estancamiento de la organización ante situaciones extremas.

Tal “impasse” ocurre durante una crisis, cuando nada parece tener sentido. Está asociada a la improvisación y a las estructuras organizacionales verticales, llenas de silos, con carencia de empoderamiento en cada puesto de trabajo y función.

Avaricia. El no compartir se convierte en un problema organizacional cuando se impide información y “secretos” profesionales que minan el desarrollo profesional, cuando se limitan las funciones para impedir el knowhow empresarial, cuando se acaparan decisiones, oportunidades y poder y se limitan las opciones de decisión y crecimiento a los otros miembros de la organización.

La avaricia se evidencia en los momentos de crisis con las respuestas lentas de actuación, con el repartir culpas e impedir el logro de los demás para obtener todo el reconocimiento.

Este pecado está asociado a líderes narcisistas que dificultan el progreso de las empresas donde participan. Un emprendedor avaro es quien desestima inversiones de mejoramiento productivo para no afectar su rentabilidad inmediata.

Envidia. Negarse a percibir las capacidades y triunfos del otro tiene un precio muy alto en las empresas. Es desestimar la colaboración de personas y organizaciones, perpetuar las asimetrías en los equipos de trabajo y negar que estamos en una era de compartimiento de insumos, recursos, conocimientos.

Durante la actual pandemia, las empresas más resilientes fueron las más versátiles, aquellas que lograron compartir con empresas de su mismo sector, e incluso de giros diferentes, y lograron ahorros sustanciales e incluso innovaron sus estructuras. La versatilidad, asimismo, se asocia con empresas que cuentan con políticas de mayor participación e inclusión.

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FORJADORES DE MÉXICO / Compasión, por favor

Por Antonio Ortíz, Presidente de Forjadores de México, A.C

Como algunos trabajos pueden ser muy gratificantes desde el punto de vista monetario, intelectual o moral, solemos inadvertir las cargas que otros soportan y su trabajo se vuelve invisible para nosotros.

Sin embargo, cuando vendemos nuestro tiempo por horas, en realidad vendemos nuestra vida. Por ello, resulta muy decepcionante tratar de llegar a fin de mes con trabajos de bajos salarios.

El trabajo duro, repetitivo y profundamente poco glamoroso, ese que “cualquiera puede hacerlo» implica mucho sufrimiento.

El peligro de un círculo de riqueza cada vez más amplio, escribió John Kenneth Galbraith en The Affluent Society, es que «nos instalaremos en un cómodo desprecio por aquellos excluidos de sus beneficios y cultura y existe la probabilidad de que, como tantas veces en el pasado, desarrollemos una doctrina para justificar la negligencia».

Entonces, los ricos rara vez ven a los pobres.

¿Qué explica tal ceguera? Puede deberse, en parte, a las comodidades de la cuna a la tumba que tantas personas disfrutan hoy en día, una condición que nos aleja de una apreciación empática de un día de trabajo pesado.

La monotonía es un trabajo cuya recompensa no descansa en la tarea sino en la paga.

La ignorancia de quienes realizan trabajos terribles es indudablemente bienaventurada, pero siempre es moralmente impropia.

En un momento en el que las organizaciones no gubernamentales son desdeñadas de los presupuestos públicos y ls leyes, si pretexto de que no ayudan en nada y los beneficios pueden darse directamente a las poblaciones vulnerables, corremos el riesgo de no ver más a los pobres y a quienes enfrentan realidades devastadores y terribles.

Una manera de visibilizar asimetrías que laceran a distintas personas, aquellas que tienen trabajos monótonos, es galardonar a quienes si las ven y trabajan en favor de mejorar sus condiciones de vida en distintas maneras. La filantropía no puede desaparecer: es parte sustancial de la compasión o don para empatizar con el dolor de los otros.

 

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FORJADORES DE MÉXICO/ Líderes amados

Por Antonio Ortíz Vázquez, Presidente de Forjadores de México, A.C

El interés genuino por los sentimientos de los miembros de nuestros equipos de trabajo fortalecen el compromiso e inciden en mayor productividad. También juegan un rol esencial en la resiliencia después de una crisis.
¿Cómo te sientes? Es una pregunta simple que modifica la percepción del trabajo y el propio concepto de importancia y valía. Aunque la más simple de las preguntas, innumerables personas tartamudean para encontrar una respuesta. Sin embargo, la aprecian como uno de los gestos más amables y humanos si procede de su gerente o jefe directo.
De alguna manera, la pandemia mundial de Covid-19 nos acercó a conceptos esenciales la función esencial del líder es hacer una diferencia positiva en la vida de las personas. Y para ello, a veces basta la compasión, sobre todo cuando aparecen escenarios de pérdidas y tragedia, como la pandemia o inminentes guerras.
Durante mucho tiempo se asumió que la compasión no era un elemento sustancial en el trabajo. El tratar de aliviar el dolor de otro no estaba en los libretos del ambiente laboral. Sin embargo, en entornos altamente convulsivos e inciertos, con un duelo pertinaz, se vuelve imprescindible.
La compasión se vuelve especialmente crítica durante una crisis. No basta mostrar control, se requiere sintonizar con los temores y ansiedades personales de empleados y colegas para ayudarlos a lidiar con sus propias reacciones.
Sabemos que una crisis puede desencadenar una variedad de respuestas fisiológicas y psicológicas que incluyen una mayor sensibilidad y angustia. Las crisis como la actual pandemia también pueden crear respuestas traumáticas a gran escala, ya que los miedos colectivos y las amenazas existenciales interrumpen el equilibrio y el aislamiento social debilita los vínculos que normalmente brindan apoyo emocional.
El pánico colectivo puede provocar una respuesta de «huida y afiliación» en la que las personas buscan lugares y contactos familiares mientras los traumas anteriores resurgen. La pérdida de la sensación de seguridad y normalidad puede desencadenar dolor y, con ello, sentimientos de conmoción, negación, ira y depresión.
En tales circunstancias, demostrar un liderazgo altamente visible y afectuoso se vuelve aún más importante. Paradójicamente, esto también es importante cuando los líderes están predispuestos a ocuparse de reuniones urgentes y problemas operativos, desencadenados en parte por la situación y exacerbados por su propia vulnerabilidad.
La gran paradoja en un tiempo de alta tecnología y digitalización de muchas funciones es que el afecto, la compasión y cuidado están más vigentes que nunca. Incluso, tareas esencialmente humanas como el interés y empatía se revaloran.
Encontrar la voz compasiva implica crear espacio para alcanzar una conciencia más aguda de lo que sucede dentro y alrededor de cada uno y ser audaz al exhibir vulnerabilidad y enfrentar lo que se desarrolla. Esto es esencial antes de volverse hacia afuera para aliviar el dolor, apoyar a los demás y permitir que las personas y el negocio se recuperen.
Los líderes amados son como nosotros, sientes como nosotros pero tienen la capacidad de mostrarnos su compasión.