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Portafolios/ A contracorriente

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
Los líderes deben reconocer la mentalidad de rebaño o masificada para explorar la visión contraria.
Los ejecutivos son víctimas de sesgos cognitivos y organizacionales que se interponen en el camino de una buena toma de decisiones. Uno de estos escollos ocurre cuando la multitud no es necesariamente sabia
La mentalidad de rebaño es un sesgo común en los mundos de la estrategia corporativa, las finanzas, la innovación y la inversión. Fue observado por primera vez por el periodista Charles Mackay en su estudio de 1841 de la psicología de multitudes, Delirios populares extraordinarios y la locura de las multitudes, que presagia el surgimiento de burbujas económicas.
La mentalidad de rebaño generalmente ocurre cuando la información que está disponible para el grupo se considera más útil que el conocimiento privado, independientemente de la fuente o la calidad de esa información.
Así, los individuos compran la sabiduría colectiva y a veces, incluso, ignoran la evidencia de lo contrario, especialmente cuando su reputación está en juego. Cuando una estrategia falla, las partes interesadas de la compañía no pueden ser ridiculizados porque las otras empresas cometieron el mismo error. Pero si la empresa sigue un enfoque diferente al de la multitud, y se está equivocado, la estrategia se critica y los ejecutivos pueden perder sus trabajos.
En términos muy burdos la ideología que subyace en seguir a las mayorías es: Hay seguridad en la manada.
Sin embargo, si nadie en un equipo explora una visión contraria, la empresa puede perder oportunidades para construir ventajas competitivas, lanzar nuevos modelos de negocio o industrias, e incluso posicionarse para el éxito a largo plazo.
Ahora, los líderes empresariales que adoptan una postura contraria pueden usar el pensamiento de la manada para presionar su propia información antes de tomar decisiones comerciales críticas.
Así, pueden participar en un ejercicio de desmontaje. Es decir, usar equipos rojos y azules, escenarios, análisis avanzados y juegos de rol para identificar cómo la manada podría reaccionar a una decisión y asegurarse de poder refutar las percepciones del público con análisis detallados.
No obstante, ir en contra de la multitud puede ser desalentador en cualquier contexto. Es más: cuando las carreras y la reputación están en juego, puede ser francamente paralizante. Pero para hacer una gran diferencia dentro de las empresas e industrias, los líderes empresariales pueden tener que hacer movimientos audaces, incluso cuando la multitud no está de acuerdo.
Entonces las opciones son claras: para implementar cambios sustanciales o tomar decisiones relevantes, se debe aprender a nadar a contracorriente. El verdadero reto, no obstante. Es descubrir cuando sí y cuando no. El liderazgo implica ver más allá de usos y costumbres, pero también considerar los criterios prevalecientes para tomar las mejores decisiones.

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PORTAFOLIOS/ Retribución en la economía intangible

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

¿Qué tienen en común Harry Potter y Wikipedia? Ambos muestran la evolución de la economía intangible que prioriza conocimiento, relaciones, diseño y reputación sobre los activos físicos.
En los viejos tiempos, las economías y empresas invertían en edificios, equipos de planta, vehículos. Cosas sobre las que se construyen las empresas tradicionales. Pero gradualmente, casi sin ser visto en los últimos 30 años en la mayoría de las economías desarrolladas, las empresas que invierten en muchos más activos intangibles o basados en el conocimiento y las relaciones.
Es decir, investigación y desarrollo, software, diseño, reputación, gestión de la cadena de suministro…la sinergia o combinación de activos intangibles es muy valiosa. Un ejemplo obvio es Apple. Otro menos común es Harry Potter y la unión del guion, software de las películas, diseño teatral y un largo etcétera.
Los límites de propiedad entre ideas son mucho más difusos que los establecidos entre activos tangibles. Una de las dificultades en torno a las patentes y la propiedad intelectual, es lo que los economistas llaman “búsqueda de rentas”. En lugar de que las personas intenten inventar grandes cosas nuevas y luego patentarlas, obtienen un gran número de patentes y luego comienzan a demandarse entre sí. Es el litigio derrochador y uno de los principales retos que deben enfrentarse en la economía intangible.
Ahora, el sistema de prestigio fomenta la colaboración y la innovación en una economía muy compleja. Es un sistema brillante para promover la innovación sin dar rendimientos desproporcionados. Es decir, necesitamos proporcionar incentivos para que las personas innoven, pero no todos los incentivos son monetarios. Necesitamos pensar de manera más creativa sobre cómo crear nuevos incentivos, para que no crear resultados desproporcionados.
Una persona que estuvo motivada por recompensas financieras toda su vida es posible que no responda a estímulos de prestigio y puede ser a la inversa. En sí, estamos en un mundo donde todos están motivados por cosas diferentes y competimos por diferentes percepciones.
Los millennials y aún más la Generación Z, por ejemplos, están interesados en algo más que el dinero. Si se les dieras los incentivos adecuados en otras dimensiones, podrían apreciarlo más. También existe un factor social en la retribución, respaldado por un sistema de creencias muy fuerte en toda la sociedad. Tenemos un sistema que lo único que importa es la riqueza y no importa cómo hayas ganado el dinero, entonces es muy difícil apoyar cualquier otra cosa.
El prestigio de las personas y sus recompensas, vale decirlo, no provienen de un sentido puramente monetario. Pero lo preocupante es que el prestigio ya no importa tanto. Lo conveniente, entonces es mezclar las recompensas monetarias y el prestigio.
Esto es razonable: Si no se tiene alguna recompensa, entonces no se tiene el prestigio, y sin éste se carece de la credibilidad.
Ante una nueva economía, valdría explorar los sistemas de retribución existentes que generarán ingresos dignos a quienes innovan y aportan. Al mismo tiempo, debería balancearse con otro tipo de incentivos que pueden ser tan disimiles como la capacitación, entrenamiento, redes sociales más sólidas, proyectos significativos alineados con los propios intereses y otros.
En la carrera por obtener reputaciones más sólidas en las empresas y personas, las nuevas generaciones marcan la pauta.

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PORTAFOLIOS/ Criptoactivos y los sentimientos peligrosos

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Las criptomonedas son famosas por exponer a los inversores a cambios de precios imprevistos. Bitcoin, por ejemplo, se apreció más del 70% durante el primer trimestre de 2021, pero el 19 de mayo de ese mismo año, cayó 30% en el transcurso del día antes de recuperar parte de su valor.
Estas subidas y bajadas dramáticas algunos creen que reflejan cambios en la información fundamental sobre los criptoactivos. Otros aseveran que están impulsados por los “sentimientos” de los inversores. A medida que las criptomonedas se vuelven más destacadas para el sistema financiero, su volatilidad de precios representa un riesgo para la estabilidad financiera más amplia.
¿Cuáles son las posibles consecuencias de los altibajos de las criptomonedas? Nadie parece tener una respuesta al respecto. Sin embargo, vale aventurarse a descifrar el enigma con un caso concreto: Bitcoin.
Bitcoin es notoriamente volátil. La criptomoneda alcanzó un récord de más de 63,000 dólares en abril de 2021, antes de caer rápidamente a menos de 30,000 dólares. Los cambios bruscos nocturnos son comunes y son impulsados por todo: desde las reflexiones de Elon Musk hasta las acciones de los reguladores.
Los aumentos de precios los impulsan en gran parte inversores optimistas y nuevos, muchos de los cuales son más jóvenes que el promedio y tienen ingresos más bajos y menos activos.
Bajo la premisa de que las creencias juegan un papel importante en la determinación de los resultados económicos, algunos investigadores se propusieron comprender lo que las personas piensan cuando invierten en criptomonedas. Después de todo, los tokens digitales no tienen ganancias futuras ni flujos de efectivo y ni siquiera son monedas «reales», pues carecen del respaldo de algún banco central importante.
Al analizar tres encuestas de más de 30,000 inversores de Bitcoin entre 2015 y 2018, a medida que el token digital se disparó y se desplomó, la Encuesta de Elección de Pago del Consumidor por el Banco de la Reserva Federal de Atlanta, el informe de banca móvil de la Encuesta Internacional de ING de 2018 y una encuesta realizada por una plataforma de negociación anónima con sede en Estados Unidos con clientes globales concluyeron:
El entusiasmo de los nuevos inversores en criptomonedas tiende a aumentar los valores. Este grupo, incluidos los inversores más jóvenes, menos educados y de bajos ingresos, fue responsable de aproximadamente el 38% de la apreciación de los precios durante un auge en los precios de Bitcoin en diciembre de 2017.
Los miembros de este grupo invirtieron más que sus contrapartes experimentadas y estuvieron potencialmente expuestos a mayores pérdidas a la baja, lo que plantea preguntas sobre cómo advertir a los inversores de los riesgos.
Las aplicaciones y las plataformas de negociación permiten que las personas operen a través de sus teléfonos y tabletas. Aunque hay muchos beneficios al proporcionar un acceso tan fácil al mercado, el riesgo es que tal vez esto facilite algún tipo de patrones similares a burbujas como el que encontramos con las criptomonedas.
Si bien puede ser tentador descartar los precios de las criptomonedas como puramente impulsados por el “sentimiento”, las prioridades de los criptoinversores se pueden medir, comprender y potencialmente incluso predecir. Esto podría ayudar a los investigadores a desarrollar métricas de valoración que utilicen los principios de oferta y demanda que ayudarán a los inversores a incorporar prudentemente esta clase de activos en sus carteras.

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PORTAFOLIO/ El poder de los informes financieros

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

En los 10 días posteriores a un anuncio de ganancias, las empresas presentan un aumento promedio del 1,1% en la afluencia de consumidores en sus tiendas físicas y en línea.
Ahora, el aumento de la afluencia es más pronunciado para las empresas con sorpresas de ganancias extremadamente negativas o positivas que tienen más probabilidades de obtener cobertura de la prensa financiera.
Los anuncios de ganancias cumplen una función de marketing al llamar la atención sobre las empresas, mientras los informes financieros dan forma al comportamiento de los consumidores, ya que producen información importante para la investigación sobre la atención de los inversores, el comportamiento del consumidor y los eventos recurrentes.
Si los consumidores prestan atención a los informes financieros, entonces las empresas que crean estos informes y deciden cómo difundirlos deben saberlo, porque es otra forma de marketing.
En general, las visitas diarias a la tienda en promedio aumentan en aproximadamente 2% durante el período de 3 a 6 días después del anuncio, y en 1.6% durante el período de 7 a 10 días después del anuncio. Las empresas con mayores repuntes en el tráfico peatonal posterior al anuncio posteriormente informan mayores ventas en su próximo anuncio de ganancias.
En sí, los consumidores tienen una atención limitada y deberían ser más propensos a visitar las tiendas de marcas que reconocen y que pueden recordar fácilmente. Por lo tanto, pueden patrocinar negocios que son más destacados debido a la mayor atención que acompaña a los anuncios de ganancias.
Los consumidores aumentan la actividad de consumo para las empresas con noticias de ganancias más llamativas, lo que indica que los gerentes pueden preferir destacar sus noticias de ganancias como un medio para aumentar la actividad posterior del consumidor.
Paradójicamente, las empresas no parecen utilizar directamente los anuncios de ganancias como desencadenantes de ventas. Ellas programan las campañas publicitarias nacionales con el anuncio de ganancias y no vemos ningún aumento en los anuncios de televisión nacionales en torno a estos informes de ganancias. Sin embargo, la publicidad personalizada o redirigida probablemente aumenta indirectamente en torno a los anuncios, ya que los consumidores que prestan atención a las ganancias aumentan sus búsquedas en Google para la empresa anunciadora y ven los anuncios como consecuencia.
Hasta ahora, la investigación que vincula los informes financieros y el comportamiento del consumidor es escasa. Una razón para eso podría ser que la mayoría de los comunicados financieros proporcionan datos de ventas a nivel de empresa a «bajas frecuencias», como los resultados trimestrales.
Ahora, los informes financieros afectan desproporcionadamente el tráfico peatonal en las poblaciones más propensas a consumir noticias financieras pero también impactan a los consumidores en áreas con niveles moderados de educación e ingresos, lo que sugiere que «probablemente tengan una demanda altamente elástica de los productos y servicios y, por lo tanto, es más probable que respondan a sus noticias de ganancias», escribieron.
En sí, los informes financieros dan forma al consumo al afectar desproporcionadamente a las poblaciones más propensas a consumir noticias financieras.

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PORTAFOLIOS/ Los siete pecados capitales del emprendedor

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Durante una crisis, como la actual pandemia mundial de Covid-19, los errores de visión y conducta maximizan sus efectos nocivos en los negocios, sobre todo en las start-ups.

Estos son los principales “pecados” en las organizaciones:

Pereza. Es la cimiente del fracaso de una empresa. Se cuela rápidamente en toda la organización y tiene que ver con planes de negocios improvisados e incompletos, estudios de mercado sin profundidad, generación de métricas de desempeño no estrictas, falta de compromiso para detectar de manera sistemática nuevos nichos de mercado y clientes, lentitud en la implementación de estrategias de innovación y desarrollo organizacional y otras.

Durante una crisis, la pereza puede inducir al cierre de negocios al no pivotear con suficiente rapidez ante los imperativos de mercado. Incluso, es el pecado en el que incurren quienes “dejan para después” acciones cruciales para el negocio como la omnicanalidad y la digitalización de operaciones.

Si algo se evidenció en la actual pandemia fue que la procrastinación dejó fuera del mercado a las compañías lentas.

Soberbia. Asumir que se tiene un buen posicionamiento y que las condiciones externas no modificarán cuota de mercado o crecimiento afecta a las empresas ya consolidades y en desarrollo. En el caso de las firmas que inician operaciones, la soberbia simplemente las puede dejar fuera.

Este pecado se asocia con la reticencia a modificar estrategias de negocio, planes y gestión. Inclusive frena la incursión a nuevas áreas de productividad y comercialización. Es abrazar la idea errónea de “así estoy bien” y rehusar los cambios.

Una prueba irrefutable de soberbia empresarial aparece cuando existe una negación sistemática a probar nuevas maneras de mejorar las cadenas de producción y suministro. Resulta muy común en empresas familiares.

Gula. El apetito desmedido en una organización surge cuando los lideres empresariales tratan de “comerse” las ganancias antes de pensar en la inversión. Existen extremos en los que las primeras ventas se destinan a gastos personales de los emprendedores. Encima, incluso, del pago de capital de trabajo.

Existe una norma popular que establece que no existirán ganancias como tales antes del tercer año de operaciones, y aún así deberán priorizarse inversiones de consolidación, crecimiento e innovación.

La gula, asimismo, es un pecado asociado a la mala administración. El querer disfrutar de distintas prestaciones y canonjías antes de la consolidación de la compañía.

Lujuria. Es un pecado asociado al placer sensorial y tiene que ver con una visión a corto plazo en los negocios. Es estipular ganancias para los inversionistas, pero desdeñar los beneficios para todas las partes interesadas: clientes, consumidores, proveedores y sociedad en general. La lujuria organizacional puede impedir que se catapulte la misión empresarial.

Durante la actual crisis se evidenció que las compañías que “olvidaban” su misión perdían rumbo, oportunidades y participación de mercado. La lujuria es asumir que los planes empresariales se restringen al corto plazo: KPIs trimestrales y rendimientos anuales sobre una visión a largo plazo de cuatro o cinco años. Se tambalea entonces el por qué existe la compañía e invisibiliza las otras opciones de aportación social que puede brindar.

Ira. Está considerado como incendiaria de la racionalidad. Impide ver y actuar de la mejor manera.

La ira empresarial se asocia a permanecer en un estado de irracionalidad y carencia de sosiego que nos impiden solucionar y crear nuevas salidas y negociaciones exitosas. Es el estancamiento de la organización ante situaciones extremas.

Tal “impasse” ocurre durante una crisis, cuando nada parece tener sentido. Está asociada a la improvisación y a las estructuras organizacionales verticales, llenas de silos, con carencia de empoderamiento en cada puesto de trabajo y función.

Avaricia. El no compartir se convierte en un problema organizacional cuando se impide información y “secretos” profesionales que minan el desarrollo profesional, cuando se limitan las funciones para impedir el knowhow empresarial, cuando se acaparan decisiones, oportunidades y poder y se limitan las opciones de decisión y crecimiento a los otros miembros de la organización.

La avaricia se evidencia en los momentos de crisis con las respuestas lentas de actuación, con el repartir culpas e impedir el logro de los demás para obtener todo el reconocimiento.

Este pecado está asociado a líderes narcisistas que dificultan el progreso de las empresas donde participan. Un emprendedor avaro es quien desestima inversiones de mejoramiento productivo para no afectar su rentabilidad inmediata.

Envidia. Negarse a percibir las capacidades y triunfos del otro tiene un precio muy alto en las empresas. Es desestimar la colaboración de personas y organizaciones, perpetuar las asimetrías en los equipos de trabajo y negar que estamos en una era de compartimiento de insumos, recursos, conocimientos.

Durante la actual pandemia, las empresas más resilientes fueron las más versátiles, aquellas que lograron compartir con empresas de su mismo sector, e incluso de giros diferentes, y lograron ahorros sustanciales e incluso innovaron sus estructuras. La versatilidad, asimismo, se asocia con empresas que cuentan con políticas de mayor participación e inclusión.

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PORTAFOLIOS/ Nuevas rutas de la digitalización financiera

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

El papel desempeñado por los directores financieros (CFO) evoluciona rápidamente. Expande su alcance y requiere nuevas capacidades y mayor colaboración con sus pares de C-suite.

Actualmente, muchas empresas restructuran sus modelos de negocio, y los líderes financieros exploran cómo acelerar el cambio. Son las puntas de lanza para empresas más ágiles y resilientes. No se trata de un involucramiento tradicional acotado en los costes de la transformación de una gestión. Tiene una gran relevancia en la digitalización y en las distintas áreas que ésta involucra.

Por ejemplo, los ESG o gobierno ambiental, social y corporativo, tienen un gran peso en las organizaciones actuales y un peso crucial en distintos indicadores financieros como el ROI. ESG ya resulta crucial para los inversores, y esto va más allá de los informes, se convierte en el eje central de la conversión de políticas, actuaciones y decisiones de la gestión corporativa.

En esta gran espiral de cambios se ve una demanda creciente de directores financieros con una formación integral, en la que sobresalen el dominio de la ciencia de datos y la ingeniería. Asimismo, la intersección entre las finanzas y la estrategia es más relevante que nunca, y aparece en el ciclo presupuestario.

Por otra parte, la planificación y el análisis financiero son ahora muy relevantes para la habilitación de decisiones.

Los equipos de finanzas deben utilizar las herramientas y capacidades adecuadas para la medición y el seguimiento de las señales de alerta del negocio.

Estamos en un gran momento de cambio de los CFO. Vemos cada vez más la bifurcación de la función financiera. Una es la especialización extrema y al otro laso del espectro están los roles de habilitación de decisiones. Otras funciones como adquisiciones, TI y bienes raíces a veces tienen sus propios líderes que reportan al CFO.

En sí, desde 2018 aumenta sustancialmente la automatización de procesos robóticos y el análisis financiero avanzado.

Ahora, el impacto de la digitalización en los procesos básicos, como la gestión de cuentas por pagar y por cobrar, ya resulta común. En cambio, los procesos para los que la tecnología es cada vez más relevante son los que miran hacia el futuro, como la previsión de la demanda o la planificación del flujo de caja. La gestión de escenarios, de inventarios y de riesgos son muy importantes a corto plazo.

Vale considerar que una función de finanzas digitales requiere nuevas habilidades y talento, por lo que una de las actividades más importantes para los CFO ahora es determinar Cómo reclutas, capacitas y retienes el talento digital que puede ayudarte a impulsar el viaje de la digitalización.

Además, para que la digitalización funcione, deben existir dos requisitos previos clave: la estandarización de procesos para la automatización y una visión clara de cómo se capturarán los beneficios de la automatización.

El nuevo enfoque del director financiero es convertirse en un socio estratégico de negocio. No limitarse a ser el “hombre del dinero”, sino quien indaga tendencias y maximiza el potencial de cada área y puesto de trabajo de la organización. Es el indiscutible líder del cambio.

 

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PORTAFOLIO / Fusiones y adquisiciones en servicios financieros

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva.

La competencia por lograr la ventaja estratégica del mercado impulsa las fusiones y adquisiciones de los servicios financieros. En ellos, sobresalen los acuerdos de tecnología e innovación.

Este 2022 se espera que las adquisiciones y desinversiones ganen impulso en los próximos meses, ya que los bancos, las compañías de seguros y los gestores de activos buscan optimizar las estructuras de costos y aumentar la eficiencia y los márgenes.

Asimismo, frente a la presión de los reguladores, la disrupción de las plataformas y las fintechs, así como el aumento de las tasas de interés y digitalización continua, el sector se prepara para la transformación. En general, las fusiones y adquisiciones se centrarán en la formación continua de asociaciones estratégicas, la consolidación en curso y un mayor nivel de activos en dificultades.

Así, se vaticina que en este año se desplegará abundante capital privado para lograr los objetivos de servicios financieros, como un creciente interés en los subsectores de seguros de vida y anualidades y pagos.

También se prevé la optimización continua de la cartera a través de fusiones y adquisiciones en la primera mitad del 2022. Los inversores corporativos y de capital privado continuarán interesados en las empresas fintech con múltiplos más altos en plataformas de pagos, depósitos y préstamos. También adquieren insurtech, regtech, TI de servicios financieros y activos digitales, como criptomonedas y tokenización.

Vale mencionar que los volúmenes y valores de las transacciones de servicios financieros aumentaron entre 2020 y 2021 en 21% y 40%, respectivamente. En 2022 comenzó con la actividad de las transacciones y se mantuvo en niveles elevados en todas las regiones.

El boyante entorno de fusiones y adquisiciones, en la primera mitad de 2021, fue ayudado por una demanda de negociaciones a partir de 2020 y se extendió a la segunda mitad del año a medida que aumentaba el optimismo en torno a la recuperación económica mundial. Se creó una sólida cartera de acuerdos.

El número de acuerdos de servicios financieros que tuvieron participación de capital privado aumentó durante 2021 al 30%, por encima del promedio de los cinco años anteriores del 20%.

En este momento, las capacidades tecnológicas son fundamentales para las estrategias corporativas. Esto para construir una posición en el mercado en el contexto de la disrupción de las fintechs y las empresas que no son de servicios financieros.

En sí, las fusiones y adquisiciones, asociaciones y alianzas estratégicas en 2022 se centrarán en acuerdos basados en la capacidad para aprovechar los datos, implementar soluciones para abordar las crecientes preocupaciones de ciberseguridad, impulsar la eficiencia operativa y acelerar los procesos de transacción.

Una tendencia creciente son las finanzas integradas. Mediante ésta las empresas pueden sumarsin problemas los servicios financieros en sus modelos de negocio. Se prevé que, a medida que los gigantes tecnológicos como Apple, Google y Amazon expandan sus ofertas financieras, los minoristas como Walmart e Ikea también se asociarán o harán adquisiciones que les permiten ofrecer servicios financieros a los clientes.

Es probable que las empresas de servicios financieros como los bancos emisores de tarjetas, también desarrollen capacidades a través de fusiones y adquisiciones para competir con las fintech en áreas de crecimiento como el espacio Buy Now, Pay Later (BNPL).

Un panorama lleno de retos y muchas oportunidades para el sector financiero sin duda.

 

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PORTAFOLIOS/ SOS: Necesitamos incubadoras

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

¿Qué se necesita para ayudar a los empresarios de economías emergentes? Mentores, y generalmente esto se logra mediante incubadoras de negocios.
En muchas economías subdesarrolladas gran parte de la actividad económica proviene de pequeños empresarios.
Sin embargo, muchos de estos emprendedores no logran el éxito y en menos de tres años cierran sus negocios. Ellos quieren desarrollarlos y hacerlos crecer, lo que elimina el mito de la falta de deseo, aunque subsisten las limitaciones de capital, lo que ciertamente es un problema. Sin embargo, a menudo los emprendedores carecen del conocimiento y las habilidades para mejorar sus negocios. Estas brechas surgen en gran parte de la desigualdad estructural generalizada en los mercados laborales y las desventajas sociales y educativas que enfrentan.
Las altas desigualdades de educación y oportunidades son uno de los factores que inciden en el estancamiento de las start ups en los países en desarrollo. Hablamos de una racionalidad limitada o capacidad limitada para tomar buenas decisiones. Sin embargo, esto se puede subsanar a través de la previsión, asesoramiento y conocimiento.
Ahora, los recursos limitados implican un gran obstáculo para los emprendimientos. Tal condición se recrudece en los países subdesarrollados. Muchos de los empresarios en etapa inicial no tienen tanto capital y no tienen tantos empleados con los que trabajar. Por lo tanto, cuando se trata de experimentación, es muy costoso para ellos probar diferentes cosas e invertir sus recursos limitados para aprender y resolver toda la incertidumbre en su plan de negocios.
En sí, la racionalidad limitada y recursos exiguos son los principales problemas a los que se enfrentan los emprendedores de México, además de las desventajas sociales y educativas. Una solución posible es la incubación.
La incubación implica ayudar a los emprendedores a crecer y desarrollar nuevos negocios. Cuando hablamos de incubadoras, nos referimos a organizaciones cuyo único propósito es desarrollar y hacer crecer nuevos negocios. Estas organizaciones proporcionan pequeñas sumas de dinero, generalmente fondos iniciales, para ayudar a los empresarios a experimentar y reducir la incertidumbre de sus negocios. También proporcionan servicios esenciales a los empresarios, como tutoría y espacio de oficina para llevar a cabo algunas de sus operaciones iniciales.
Es un proceso que generalmente dura entre seis meses y aproximadamente cinco años, según el tipo de negocio en el que se trabaje. Durante este tiempo, los empresarios reciben fondos iniciales, y orientación de mentores expertos, sobre cómo desarrollar y hacer crecer los negocios.
Diferentes estudios muestran que las empresas incubadas crecieron aproximadamente 22% más en ingresos y 15% más en empleo respecto a empresas no incubadas.
En sí, el apoyo a las incubadoras de empresas y los programas de tutoría dentro de las incubadoras podrían ser actividades valiosas para los responsables de la formulación de políticas interesados en cerrar la brecha para los empresarios social y educativamente desfavorecidos y promover el desarrollo económico local.

 

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PORTAFOLIOS/ Inversiones de TI en los bancos

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

La tecnología de la información (TI) se convierte en el eje de los mercados mundiales de crédito.
Después de invertir en TI de vanguardia durante décadas, muchos bancos comerciales ahora se parecen más a las empresas de tecnología que a las instituciones financieras.

En 2012, los desembolsos de TI representaron un promedio de 4,7 y el 9,4% de los ingresos operativos de los bancos en todo el mundo, pero en 2021, esa cifra se situó en el 17% para los bancos más grandes, a la par con los gigantes tecnológicos como Apple.

Los patrones de gasto de TI se centran en dos actividades bancarias fundamentales: la recopilación y distribución de datos, por un lado, y el procesamiento por otra parte. Para los primeros, la tecnología de comunicación, como el hardware de red, permite interacciones fluidas con los prestatarios. Para estos últimos, software como Microsoft Office y herramientas más especializadas, facilitan las transferencias de fondos, el procesamiento de préstamos y la gestión de riesgos.

Ahora, el crecimiento en el gasto en TI varió entre los bancos de diferentes tamaños. Aquellos que poseen de 10 a 250 mil millones en activos, sus inversiones en TI aumentan constantemente desde 2010.

Asimismo, existe una fuerte correlación entre el gasto en TI y las incorporaciones de clientes a los bancos. Porque si los bancos se especializan en diferentes tipos de concesión de préstamos, por ejemplo, diferirán sus perfiles de inversión en TI.

Los bancos especializados en préstamos comerciales e industriales, especialmente préstamos para pequeñas empresas, desembolsaron más por hardware de comunicación que por software. Si un banco gasta mucho en tecnología de comunicación, eso podría ser un buen indicador de su compromiso para servir a las pequeñas empresas.

Por otro lado, una mayor suscripción de préstamos personales e hipotecas se correlacionó con mayores inversiones en software.

Ahora, los bancos más pequeños asignaron una mayor parte de su presupuesto de TI a la tecnología de la comunicación, mientras que el gasto en software no fue significativamente diferente entre los tamaños de los bancos.

Asimismo, los bancos ubicados en condados que contenían más pequeñas empresas elegibles para el crédito fiscal gastaron 26% más en TI relacionada con la comunicación respecto a los bancos en condados con menor número de pequeñas empresas. El gasto relacionado con el software, en comparación, apenas se modificó.

Los datos también muestran que después de la crisis de la vivienda de 2008 en Estados Unidos, los bancos gastaron más en software que en TI de comunicación, para poder realizar más cálculos de crédito a medida que las tasas de interés se desplomaban y los propietarios se apresuraban a refinanciar las hipotecas.

Algo más: existe una conexión entre la inversión en tecnología y las nóminas bancarias. Cuando la mano de obra calificada es relativamente escasa, el costo para atraer talento de TI aumenta e induce a los bancos a gastar más en software que en hardware de comunicación.

En sí, explorar las conexiones y los mecanismos subyacentes entre estos gastos y el funcionamiento central del sistema bancario es un tema que podrá reportar muchas pautas de comportamiento del sistema fiscal en general.

 

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PORTAFOLIOS / Anatomía de la información perfecta

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Todas las decisiones y acciones exitosas están basadas en una información fidedigna, sin sesgos e inmediata.
Durante una crisis, tales características generan la agilidad de respuesta a los mercados y los cambios inmediatos requeridos. Más que nunca, la información económico-financiera se convierte en la columna vertebral de la gestión empresarial.

Estas son las cinco características de una información perfecta tanto para las áreas financieras y contables como para los diferentes clientes internos de la compañía.

1. Enfoque global. Esta es la característica que permite controlar la coherencia de la información financiera y considerar, al mismo tiempo, los objetivos fijados. También permite presentar la evolución de los indicadores, respecto a dichos objetivos como medir el rendimiento de la empresa y de sus servicios, informar de las desviaciones producidas y diagnosticar las causas de las mismas o identificar visualmente los valores pertinentes a todos los análisis, etc.

2. Indicadores estándar y personalizados. Para presentar la evolución de los indicadores, la Dirección Financiera se puede apoyar en KPI y análisis ya disponibles en un software financiero, por ejemplo, con datos calculados como el período medio de cobro.
Tal herramienta debe ser flexible para permitir el diseño de KPI y realizar análisis en función de las necesidades concretas de la empresa.
Asimismo, el software financiero debe permitir que el análisis se suministre en grandes cantidades para satisfacer la mayoría de las expectativas de las direcciones. Y que se guarde en un histórico para establecer comparativas esenciales para la toma de decisiones.

3. Abarcar un amplio espectro de funciones. Permitir crear indicadores y análisis para clientes y cobro de deudas, compras e inversión, gestión del efectivo y auditoría contable y control interno.

4. Posibilidad de seleccionar datos de maneras múltiples y variadas, Para ello el software debe permitir criterios de selección, filtros, totalización o nivel de detalle en periodos, entidades, responsables, sectores, ejes, ratios y zonas de gestión.

5. Enfoque de colaboración. La estandarización de los datos facilita el intercambio eficiente de información entre departamentos. La solución tecnológica colaborativa, ergonómica e intuitiva facilita la comunicación entre los responsables de los departamentos y permite que presenten datos fiables, actualizados y pertinentes.

En sí, para lograr esa información de calidad, se necesita un software financiero que permita medir el rendimiento de la empresa con un acceso inmediato a los indicadores financieros eficaces, detectar e informar sobre cualquier desviación de los objetivos marcados y diagnosticar la causa de dichas desviaciones.

Vale remarcar que la información económico-financiera perfecta es producto de una clarificación de la misión y los objetivos empresariales. Sin esto no existen métricas que permitan el cumplimento y desarrollo empresarial.