La Agenda De

Por Ivette Estrada

Es una herencia de la generación silenciosa: el padre que llega rendido a casa después de horas extras a veces auto impuestas. Es el horror de las oficinas gubernamentales que palian el exceso de burocratismo con jornadas extenuantes. Es la conversión dolorosa de trabajadores en máquinas. Es el surrealismo en el que muchos nos sumergimos para anestesiar la consciencia y también la burda filosofía clerical para cumplir el precepto de “ganar el pan con el sudor de la frente”. Es, en términos simples, el adicto al trabajo.

¿El workoholic estaba muerto? No. Sólo el Covid-19 le otorgó efímera parranda. Le dio la posibilidad de ver vida más allá de las paredes de la oficina. Pero el eterno oficinista retoma sus viejos hábitos. No puede prescindir de las horas extras, porque lo crean o no, es “oxígeno” para él. Es lo único que le da sentido a su vida. No el amor ni el arte. Esos los elimina de su vida.

Casi todo el mundo trabaja más allá de las especificaciones de su trabajo. Esta actividad adicional se conoce como comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB). Incluye quedarse hasta tarde en la oficina, trabajar los fines de semana, ser la persona a la que acudir para las preguntas de los colegas, asumir proyectos extras indefinidamente.

Es un comportamiento discrecional que no se recompensa explícitamente, aunque puede ayudar a las organizaciones o equipos a desempeñarse bien.

Gracias a estos beneficios, OCB a menudo se promueve implícitamente. Tal vez un gerente destaca el comportamiento ejemplar de los empleados, o elogia a las personas que van «más allá» con respecto a OCB. Esta narrativa sutil se llama presión ciudadana.

Sin embargo los efectos del OCB llegan hasta la casa y pueden representar un riesgo en la comunicación, integración y armonía familiar. Desestabilizar el mundo familiar.

Todo parte de una premisa: el nivel de energía percibido de las personas determina su capacidad para llevar a cabo sus intenciones. Cuanta más energía tenga un empleado, más capaz se sentirá de realizar una actividad. Entonces, la fatiga interfiere en los roles familiares.

Aunque algunos OCB en realidad pueden ayudar a regenerar los niveles de energía de los empleados, es la presión para ir más allá del llamado del deber lo que contribuye a la fatiga, por lo tanto, la percepción es más fuerte que la acción.

Conviene entonces analizar en qué grado distribuimos la energía y establecer balances efectivos entre la vida profesional y personal.

Más aún: crece lentamente la noción de que más tiempo no incide en más trabajo y menos aún en mejor calidad. El concepto de productividad ronda ya la consciencia de muchos y es hora de desbaratar peligrosos paradigmas de compromiso y eficiencia.

No somos trabajadores como esencia primigenia, sino personas con responsabilidades laborales. Centrarnos en la percepción de personas nos permite asumir de una manera más benigna y holística de lo que somos.

Con ello, tenderemos a elegir nuestras causas y a comprometer nuestra energía y capacidad de transformar y hacer no sólo en la acotación laboral, sino en cada una de nuestras facetas y roles.

Es momento de la realización plena. El workoholic debe extinguirse y abrir sus experiencias de vida más allá de las cuatro paredes de su oficina.

Por Julio César Briseño Cruz, CEO de Cénit, consultoría empresarial y banca de desarrollo.

El sector tecnológico global representa 675 mil millones de dólares de capital privado

Dentro de este mundo, el software y el sector de software como servicio  durante mucho tiempo fueron preeminentes gracias a una combinación de crecimiento, rentabilidad y expansión múltiple en todo el sector. Pero se contrajo en 40 por ciento.

Las recientes salidas de empresas de capital privado en el segmento de servicios tecnológicos también pusieron los servicios tecnológicos en el centro de atención para los inversores que tradicionalmente estaban más centrados en el software. Hoy los servicios tecnológicos representan del 25 al 30 por ciento del total de activos bajo administración en tecnología. Esto representa un aumento de diez puntos porcentuales en la última década.

Las innovaciones tecnológicas disruptivas generaron oportunidades en una amplia gama de activos. Sin embargo, es importante comprender las diferencias estructurales entre el software y los servicios de software y tecnológicos, particularmente entre sus modelos de negocio. Las partes interesadas, especialmente los inversores, pueden evaluar cuidadosamente estas diferencias al examinar el segmento.

En general, las innovaciones tecnológicas disruptivas permitieron oportunidades en una amplia gama de activos. Sin embargo, es importante comprender las diferencias estructurales entre el software y sus servicios y  los productos tecnológicos, particularmente entre sus modelos de negocio.

Existen tres consideraciones que las empresas de capital privado priorizan:

Se aplica la regla de 40. Es decir, la suma de la tasa de crecimiento y el margen de beneficio de una empresa de software debe ser superior al 40 por ciento

UNO: Los inversores valoran el crecimiento de los ingresos más que el crecimiento de los márgenes. La combinación de cartera de servicios de una empresa es fundamental para los ingresos y los rendimientos. La especialización y la exposición a las nuevas tecnologías digitales, como la nube, los datos y el análisis, la ciberseguridad, el Internet de las cosas y la cadena de bloques, son esenciales para un mayor rendimiento y valoración.

DOS: Escalaron o diferenciaron sus competencias. Esas empresas se centraron en dos a cuatro competencias en ofertas verticales, como la nube, o análisis o líneas de servicios digitales.

Cambiaron sus carteras para servir a clientes nativos de tecnología y clientes que reinvierten continuamente en capacidades digitales, que proyectamos impulsarán alrededor del 75 por ciento del gasto tecnológico incremental en los próximos siete a diez años.

Aumentaron su eficiencia de ventas al aumentar la proporción de grandes ganancias de negocios a sus cuentas más grandes.

Aumentaron su eficiencia de capital optimizando los costos de la plataforma y obteniendo más sinergias de las fusiones y adquisiciones.

TRES: Tenían líderes emprendedores y centrados en el cliente que ofrecían un rendimiento constante incluso en tiempos inciertos.

El libro de jugadas para estos resultados es bastante sencillo, y algunos inversores de capital privado lo utilizan como su enfoque para lograr rendimientos estables y satisfactorios en los servicios tecnológicos.

Menos glamorosas que el software o SaaS, las empresas de servicios tecnológicos crean valor a través del rendimiento. Los tomadores de decisiones en sintonía con la dinámica específica del sector pueden descubrir ideas y retornos.

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas.

La característica esencial del profesionista del futuro exitoso será su blindaje contra irrupciones. Para ello requiere anticipar escenarios. La planificación cobra relevancia en tiempos de incertidumbre.

Es la única herramienta para aumentar las probabilidades de crecimiento de mercado, lo qie permitirá cumplir los objetivos financieros y de otro tipo.

Sin embargo, aunque la planificación es más importante, también es la más difícil, ya que las organizaciones se enfrentan a un futuro cada vez más incierto. Entonces la planificación basada en escenarios, en la que los líderes imaginan y anticipan sus necesidades para múltiples futuros posibles, es una forma de estar listos para lo que pueda venir.

En tanto, la planificación dinámica, que incorpora la capacidad de respuesta en los planes y permite a la organización revisar las estrategias y reasignar fondos en función de los cambios en el mercado, la fuerza laboral y el rendimiento. Comprometerse con ambos tipos de planificación produce dividendos y es más efectivo que hacer solo uno.

Ahora, a medida que las empresas aceleran sus viajes digitales y se preparan para el futuro del trabajo, deberán centrarse en su gente y tirar de las palancas dentro de su control para aprovecharlos al máximo.

Optimizar la productividad ahora consiste en centrarse en lo que se pueda controlar, y es esencial para superar los desafíos relacionados con la digitalización y la automatización.

Es momento, entonces, de que los líderes construyan un entorno que apoye la productividad sostenible en lugar de preocuparse por monitorear a los empleados. Ser productivo durante un día o una semana no tiene sentido si esa productividad es a expensas del bienestar. Debe mirarse a futuro y apostar por la sustentabilidad.

Entonces, dar a los trabajadores flexibilidad para manejar su trabajo y vida familiar como mejor les parezca y tomarse el tiempo para descansar, así como apoyar sus diversas circunstancias y necesidades, les ayudará a estar sanos, mental y físicamente. Y esto incidirá en el buen desempeño a largo plazo.

La digitalización, por otra parte, continuará como una de las principales preocupaciones de los líderes y una fuente de ansiedad para los trabajadores. Pero al unísono permitirá crear nuevas formas de trabajar e incluso promover la productividad.

Asimismo, la mejor manera de implementar nuevas soluciones tecnológicas es con transparencia y colaboración. La comunicación incluso puede personalizarse en función de la segmentación de la fuerza laboral. Las diferentes personas, necesidades y preferencias de las partes interesadas deben considerarse en los mensajes. La creación conjunta de soluciones tecnológicas también resulta crítica en el  trabajo del futuro.